Rogelio Segovia

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts En términos generales, al hablar de un líder destacamos dos grandes cualidades que todo el que aspire a serlo debe de tener: alcanzar las metas; y, mantener un buen clima organizacional. Y cuando pensamos en cómo desarrollar estas cualidades o competencias solemos citar tres: Conocerse a sí mismo; ser empático; y, saber comunicar. Pero hay una competencia que a veces solemos pasar por alto y que es una de las fortalezas de los grandes líderes: la habilidad de delegar , es decir el proceso para encomendar y responsabilizar a un colaborador de una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya realización nos incumbe. ¿Por qué es importante delegar? Básicamente por dos cosas, nos permite crecer dentro de una organización, y le permite a nuestros colaboradores seguir desarrollándose y por ende, también tener un crecimiento profesional. La delegación es la llave mágica del liderazgo;  te permite distinguirte

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts Los últimos dieciocho meses, a partir de los profundos cambios en las dimensiones personales y laborales de la gente a nivel mundial por efecto de la gran pandemia, las estructuras organizacionales y formas de pensar dentro de las empresas se están redefiniendo de forma acelerada, las organizaciones se han dado cuenta que deben volver a centrarse en las personas, y uno de los principales responsables de gestionar y soportar estos cambios son los departamentos de Recursos Humanos. Este rol, RRHH, ha tenido en los últimos ciento veinte años profundas y significativas transformaciones más allá del nombre con el que se le ha conocido. En la década de los años 1900s Recursos Humanos nace como un rol administrativo de enfoque productivista inspirado en el principio Taylorista donde la responsabilidad del empleado se limitaba a ejecutar lo que se le instruía ya que se privilegiaba la eficiencia de la administrac

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts Contrario a lo que afirma Reed Hastings, CEO de Netflix, en su libro Aquí no hay reglas, Netflix y la cultura de la reinvención (2020) , vaya que sí tienen reglas, y muy claras. Lo que Netflix en definitiva no tiene, es un gran aparato y procesos burocráticos (eliminó por ejemplo, políticas de gastos, vacaciones, y remuneración), tiene apenas lo mínimo para asegurar el correcto funcionamiento de la empresa.  A ojos de un tercero (los míos, por ejemplo), la cultura de la empresa de entretenimiento vía streaming pudiera parecer innovadora, controvertida y poco ortodoxa. Vista con detalle no lo es tanto, es más bien revolucionaria, y un tanto sencilla. Hastings ha hecho algo que pocas empresas de su tamaño se han atrevido a hacer: confiar en la gente, en su gente . Si tuviera que resumir la fórmula (que no secreto) de lo que ha hecho esta empresa hasta el día de hoy desde la perspectiva de capital humano es

A partir del confinamiento laboral ocasionado por el virus SARS-CoV-2 los esquemas de trabajo híbrido han pasado de ser una expectativa de los empleados a convertirse en una realidad del mundo laboral. Un cambio de paradigma acelerado si tomamos en cuenta que apenas en 2019 muchas compañías a nivel mundial estaban suspendiendo o cancelando sus esquemas de trabajo remoto.  De acuerdo a un estudio llevado a cabo en 2019 por la la Society for Human Resource Management (SHRM) , la asociación de Recursos Humanos más grande de Estados Unidos, empresas como IBM, Yahoo, Aetna and Best Buy estaban requiriendo a sus empleados regresar a sus oficinas. Los dos motivos principales esgrimidos son la dificultad de los líderes de gestionar equipos híbridos, y la pérdida de compromiso de los colaboradores que trabajan de manera remota. Incluso un estudio publicado en 2018 por la Harvard Business Review señalaba que los empleados que trabajan de manera remota están más desconectados y son más propensos

E-BOOK:  Reporte Encuesta sobre Preferencias Laborales del Regreso a Oficinas 2021 Al inicio de la conmoción causada por el COVID-19, las empresas se centraron principalmente en tres cosas: entender la situación; implementar medidas sanitarias de protección a sus colaboradores; y, desarrollar esquemas de trabajo a distancia. Te comparto la Encuesta sobre Preferencias Laborales 2021 de THINK TALENT , en la cual presentamos las tendencias del mercado laboral en México derivado de la pandemia COVID-19, y de la cual soy co-autor. Descárgala aquí.

Una barra con barista y mixólogo, ensaladas con verduras frescas de temporada, gimnasio, futbolito y quizá un área con grandes puff de colores y un par de columpios es el concepto que muchos asocian con programas de bienestar. Recientemente y a raíz de diversas normas que impulsan el cuidar los riesgos psicosociales de los empleados, adicionar un programa de manejo del estrés y revisión de cargas de trabajo.  Pero estos programas van más allá. Son iniciativas que buscan mejorar la calidad de vida de los empleados mediante estrategias que aumenten la productividad, creatividad y compromiso de los colaboradores, así como incentivar el ahorro, educación, y reducir el estrés, ausentismo y gastos médicos.  Aunque wellness es un término relativamente nuevo en la jerga de recursos humanos ya que empezó a utilizarse en 2002 cuando Dee Edington, profesor de la Universidad de Michigan, introdujo el concepto “Changing the Natural Flow”, el cual revolucionó la industria del bienestar, el enfoque d

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts ¿Las Organizaciones y sus colaboradores están listos para interactuar en mundos multiculturales? El término Inteligencia Cultural (IC) es relativamente reciente. Fue utilizado por vez primera en 2003 por Christopher Earley y Soon Ang en su libro Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures , quienes la definen como "la capacidad de una persona para adaptarse a nuevos contextos culturales". El objetivo de la investigación de Earley y Ang es abordar el por qué hay personas que no se adaptan a las nuevas culturas ni las comprenden.  En la “aldea global” en la que vivimos hoy en día, la posibilidad de interactuar de manera diaria con personas de diferentes orígenes y lugares es más latente que nunca. Las organizaciones se han dado cuenta del potencial de innovación y productividad que la multiculturalidad proporciona, pero también se han creado, según hemos visto previamente, nuevos

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts ¿Por qué es fácil liderar a algunas personas, pero no a otras? Una de las principales razones por la cual a los líderes les puede resultar más complejo dirigir equipos plurales es por las malas interpretaciones que hacen a nivel cultural de otras personas, y aunque estas interpretaciones no siempre son conscientes o intencionales, se interponen en el camino de los líderes y estos optan por la solución más sencilla: relegar o despedir al colaborador con el cual no tienen una afinidad cultural. Esta afinidad cultural, que a nivel organizacional es llamada cultural fit , se entiende como la capacidad de un candidato/empleado para encajar en la cultura de una empresa, es decir, que los rasgos, cualidades y valores de la persona sean lo más similar posible a los de la empresa (lo que sea que esto signifique); esto (dicen quienes proponen este concepto) se convierte en empleados más comprometidos, más productivo