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En Netflix S脥 hay reglas

馃煝 Versi贸n audio narrado por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts

Contrario a lo que afirma Reed Hastings, CEO de Netflix, en su libro Aqu铆 no hay reglas, Netflix y la cultura de la reinvenci贸n (2020), vaya que s铆 tienen reglas, y muy claras. Lo que Netflix en definitiva no tiene, es un gran aparato y procesos burocr谩ticos (elimin贸 por ejemplo, pol铆ticas de gastos, vacaciones, y remuneraci贸n), tiene apenas lo m铆nimo para asegurar el correcto funcionamiento de la empresa. 

A ojos de un tercero (los m铆os, por ejemplo), la cultura de la empresa de entretenimiento vía streaming pudiera parecer innovadora, controvertida y poco ortodoxa. Vista con detalle no lo es tanto, es m谩s bien revolucionaria, y un tanto sencilla. Hastings ha hecho algo que pocas empresas de su tama帽o se han atrevido a hacer: confiar en la gente, en su gente. Si tuviera que resumir la f贸rmula (que no secreto) de lo que ha hecho esta empresa hasta el d铆a de hoy desde la perspectiva de capital humano es bastante sencillo: una estructura organizacional sustentada en la confianza, y un sistema de consecuencias puntuales. 

Su fundador entendi贸 desde muy temprano que una empresa no es una gran familia, y la gesti贸n de Netflix ha sido como tal. Buscan el mejor talento, se aseguran de compartir objetivos empresariales en com煤n, y si el rendimiento de los miembros no es el adecuado, buscan una mejor opci贸n de talento. 

Hastings es cuidadoso de no confundir valores con objetivos empresariales; entiende que para asegurar el 茅xito de la empresa es necesario que la organizaci贸n tenga un alto desempe帽o conversacional, lo que implica que todos sus empleados desarrollen cualidades y competencias conversacionales espec铆ficas (enfoque sist茅mico, alta capacidad de observaci贸n, escucha constante, habilidad de proponer e indagar, y ejercitar de forma correcta los actos ling眉铆sticos o del habla) a las que ellos llaman Cr铆ticas 4A (aspirar a ayudar, aplicable, agradecer, aceptar o descartar).

En Netflix no se habla de una gran familia o un sistema de valores compartidos, en esta empresa se habla de Libertad y Responsabilidad (gesti贸n talento-c茅ntrica), la cual consiguen a partir de: 

Trabajo en equipo y responsabilidad personal o accountability, (enfoque sist茅mico).

Sinceridad (observador). 

Decir (actos ling眉铆sticos) lo que realmente se piensa (proponer e indagar) con intenci贸n positiva (confianza).

Eliminar la burocracia/controles.

Esta es la gran aportaci贸n de Netflix al concepto de cultura organizacional (talento productivo, sinceridad, y eliminar controles). No buscan tener los mismos valores personales (pensamiento tradicional del concepto cultura), sino los mismos principios, competencias y objetivos empresariales (pensamiento modernista). ¿C贸mo se construye esto?, Veamos dos ejemplos puntuales:

Gastos. Al eliminar las pol铆ticas de viaje, el pensamiento tradicional de un l铆der que busca colaboradores con una cultura sustentada en “los mismos valores” propondr铆a ser prudente en los vi谩ticos. Netflix lo intent贸 y le pidi贸 a sus empleados, al eliminar la pol铆tica de gastos de viajes, que se gestionaran como si ellos estuvieran pagando el viaje con su propio dinero; hubo personas que buscaron opciones sencillas y econ贸micas, y otros m谩s bien costosas y lujosas. Los que gastaban m谩s explicaron que esa es la manera en la que est谩n acostumbrados en su vida personal. La empresa cambi贸 el enfoque, no te administres bajo el pensamiento de como lo haces en tu vida personal, m谩s bien, que es lo mejor para Netflix y el equipo.

Consecuencias. En Netflix el error es bienvenido, y la gente se puede equivocar sin problema siempre y cuando cumplan (¿verdad que aqu铆 s铆 hay reglas?) con el Ciclo de Innovaci贸n (socializar la idea, ponerla a prueba, responsabilizarse de la decisi贸n, y, en caso de triunfo celebrar, en caso de fracaso exponerse abiertamente). 

Cualquier acto de deshonestidad o incumplimiento de los procesos Cr铆ticas 4A o del Ciclo de Innovaci贸n, implica la desvinculaci贸n inmediata del empleado y se comunica a toda la empresa los motivos y detalles. 

Revisemos la cultura de nuestras organizaciones. Eliminemos el exceso de artefactos, burocracia, y normas para construir culturas organizacionales 谩giles y talento-c茅ntricas a partir de la confianza y conversaciones de valor entre los colaboradores.

Ep铆logo.- Para Reed Hastings la confianza, sinceridad y el accountability son muy importantes. Su mantra es que todos los empleados sean radicalmente francos (con unas cuantas reglas…gui帽o, gui帽o). Su credo es jam谩s aspirar a complacer al jefe (para eso hay que seguir otras cuantas reglas). Mi pregunta es: ¿este estilo de gesti贸n ser谩 sostenible cuando Hastings deje la compa帽铆a?

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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader, y Socio-Director de Think Talent.

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