Rogelio Segovia

Aunque uno pudiera creer que son difíciles de identificar, la verdad es que no lo son tanto. Son petulantes al caminar, volátiles, explosivos y groseros, pero sobre todo, presuntuosamente exigentes. “¿Qué si en ocasiones soy exigente y me gusta que las cosas se hagan a mi manera?; sí y sí; no espero menos de la gente” suelen ufanarse cuando se les cuestiona al respecto.   Las empresas no son democracias, y las estructuras jerárquicas en una organización son difíciles de erradicar (solo hay un director general, los incrementos salariales no se definen por aclamación popular y en cuestiones relevantes siempre alguien tiene la última firma). Por naturaleza la estructura típica de una empresa se asemeja más a una autocracia que a otra cosa, pero eso no significa que los líderes deban comportarse como dictadores o tiranos. En un mundo donde tan solo el 22% de los empleados están de acuerdo con el tipo de liderazgo de su organización ( Gallup, 2019 ) el rol del jefe tirano debiera ser revisa

Septiembre, 2019.- En cualquier sala de juntas de cualquier empresa.- El equipo de trabajo lleva ya mas de una semana reunido alrededor de una hermosa mesa de madera de roble rectangular. Por momentos solo se escucha el tenue sonido del aire acondicionado de la sala de juntas, acompañado por el constante aporreo de dedos sobre los teclados de las computadoras de los asistentes; en otros momentos se escuchan múltiples conversaciones sobre proyecciones de tablas y graficas en una inmensa pantalla. Todos ellos ejecutivos del equipo de liderazgo de la empresa. Algunos están en mangas de camisa y sus sacos descansan sobre el respaldo de las ergonométricas sillas de malla color negro, mientras otros llevan ya los puños de la camisa arremangados. Han invertido más de 60 horas en las últimas semanas. La fecha límite para terminar el Plan Anual 2020 está próxima. Hay que tenerlo listo un par de semanas antes de la junta del Consejo de Administración de la empresa para su autorización, y a princ

Hace pocos días un colega de recursos humanos de una empresa familiar me planteó lo siguiente: “Uno de nuestros colaboradores clave acaba de recibir una oferta importante y mi jefe, que es el dueño de la compañía y también jefe de este colaborador, me preguntó qué hacer. Sé que él —continuó mi colega— lo quiere retener, pero la oferta que esta persona está recibiendo es muy atractiva tanto en lo económico como en lo profesional, ya que es una empresa más grande y tiene muchas oportunidades de seguir desarrollándose. Y pues aquí, salvo que se convierta en el dueño, no tiene muchas más oportunidades” concluyó mi compañero de profesión no  con resignación sino con la seguridad de quien analizó a detalle la problemática y llegó a una solución concluyente. —¿Cómo debo manejarlo, debemos tratar de retenerlo?— me preguntó finalmente.   Esa es una pregunta compleja desde cualquier perspectiva: la del negocio (la empresa debe asegurar el mejor talento); la profesional (mi colega sabía que per

Una pregunta que los profesionistas con frecuencia suelen hacerse es, ¿Cuál debe ser mi ruta de carrera para llegar a una posición de alta dirección y cómo puedo convertirme en CEO? , aunque la respuesta no es tan sencilla existen muchas historias respecto a quienes llegan a ser CEO y quienes no lo hacen, estas historias suelen estar llenas de mitos y fantasías.   El 1-2-3 tradicional de las rutas de carrera en una empresa rezaba: Tener título profesional; obtener un titulo de posgrado; y adquirir años de experiencia. En cuanto a la experiencia, se suele recomendar que incluya posiciones de gestión de nivel inferior y crecer entre las filas de la empresa para garantizar que el puesto lo cubra alguien familiarizado con el entorno y la estructura organizacional.   En 2018 The CEO Genome publicó una detallada investigación de poco más de diez años llevada en Estados Unidos con más de 17,000 ejecutivos para entender el camino a seguir para ser CEO. Este estudió desmitificó algunas cosas.