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Retener o no retener: ¿Es realmente un dilema?

Hace pocos días un colega de recursos humanos de una empresa familiar me planteó lo siguiente: “Uno de nuestros colaboradores clave acaba de recibir una oferta importante y mi jefe, que es el dueño de la compañía y también jefe de este colaborador, me preguntó qué hacer. Sé que él —continuó mi colega— lo quiere retener, pero la oferta que esta persona está recibiendo es muy atractiva tanto en lo económico como en lo profesional, ya que es una empresa más grande y tiene muchas oportunidades de seguir desarrollándose. Y pues aquí, salvo que se convierta en el dueño, no tiene muchas más oportunidades” concluyó mi compañero de profesión no  con resignación sino con la seguridad de quien analizó a detalle la problemática y llegó a una solución concluyente. —¿Cómo debo manejarlo, debemos tratar de retenerlo?— me preguntó finalmente.

 

Esa es una pregunta compleja desde cualquier perspectiva: la del negocio (la empresa debe asegurar el mejor talento); la profesional (mi colega sabía que permanecer probablemente no era la mejor decisión que su aún empleado pudiera tomar, pero su rol como RH es asegurar el talento que se requiere); y, la perspectiva personal (para el colaborador parecía que lo mas conveniente era tomar la oportunidad que se le presentaba).

 

Siempre he sido un no-creyente de las prácticas de retención a través de contraofertas y por lo tanto nunca he hecho una a un reporte directo o a colaborador de mi área (declaración de interés: cuando organizacionalmente se ha requerido, las he apoyado en áreas distintas a las de mi responsabilidad). Los motivos que hay detrás mi pensamiento los clasifico en personales y en organizacionales:

 

Personal: En este aspecto, el cual es el más relevante desde mi óptica, soy un convencido de algo que he denominado “el interés supremo del empleado”; esto es, el dinero no es el único motivo por el que alguien está en una organización, es una parte, si, y por supuesto que muy importante, pero no el único. De acuerdo a un estudio de 1973 de la revista Harvard Business Review un empleado permanece en una empresa básicamente por dos motivos: esta satisfecho con su trabajo; y, se siente cómodo en el ambiente de la compañía (47 años después a esto le llamamos experiencia del empleado y cultura organizacional, pero en principio son lo mismo); y esto, satisfacción y comodidad, se fortalece o debilita por el grado de compatibilidad entre la ética y valores de la persona y los de la compañía para la que labora.

 

Cuando un colaborador toma la decisión (racional) de moverse de compañía, se debe a muchos factores (o debería de deberse a que la persona consideró diversos factores). Quien acepta una propuesta de trabajo que implique cambio de empleador es (en teoría) porque tendrá un mejor ingreso económico en una empresa con una ética y valores altamente compatibles a los propios; que le otorgará satisfacción laboral, buen ambiente de trabajo y oportunidades de crecimiento. Y estos cinco elementos (satisfacción, ambiente, ingreso, oportunidades, y ética y valores) son en su conjunto de mayor valor que los que le ofrece su trabajo actual. Si la mejora es en uno o dos elementos, ¿por qué cambiarse? Llevar a cabo una propuesta de retención a través de una contraoferta atentaría contra “el interés supremo del empleado”, es decir, supone que la persona no ponderó racionalmente estos cinco elementos y se pone en duda la capacidad del colaborador de tomar sus propias decisiones

 

Organizacional: Por lo que hace a los aspectos orgaizacionales, que deberían ser (en teoría) un poco mas racionales, cuando un empleado decide aceptar una oferta de trabajo de otro empleador la empresa no debería estar en posición de ofrecer nada, esto es, partimos del hecho de que todo colaborador está recibiendo el máximo posible de satisfacción, ambiente, ingreso, oportunidades, y ética y valores que la empresa puede ofrecerle, de lo contrario ¿se tenía a la persona sub-remunerada?; ¿no se le había permitido, por cualquier causa, continuar desarrollándose profesionalmente? De ser afirmativo alguna (o cualquier otra relacionada) de las anteriores es evidente que la brecha entré la ética y valores de la persona y de la compañía es muy amplía… entonces, ¿para qué quedarse?

 

Adicional a lo anterior, si el empleador actual ya está ofreciendo el máximo posible, pero aún así se hace un esfuerzo adicional de retención, enfrentará riesgos importantes que pueden dañar su estructura organizacional:

  • Sobrepagar a la persona y frenar su crecimiento económico a futuro.
  • Crear insatisfacción entre sus pares quienes se sentirán mal pagados.
  • Llevarlo a una posición para la cual no está, o aún no esta preparado, lo cual suele terminar mal.Y exhibe una deficiencia del programa de talento de la organización (tanto del jefe directo como de RH) , al no contar con sucesores o reemplazos.

Evidentemente cada situación es diferente y deben evitarse las generalizaciones. Es complicado concluir si este tipo de prácticas de retención a través de contraofertas son positivas o negativas, aunque debemos tener claro que en estas situaciones nadie suele ganar y vuelve incomoda la relación empleado-empleador y la del primero con sus pares.

 

Epílogo.- Lineas arriba mencioné lo que he denominado “el interés supremo del empleado”; esto es, satisfacción, ambiente, ingreso, oportunidades, y ética y valores; y las cuales el empleado siempre considera y analiza de forma racional. Esto, en la vida real, es utópico; las personas no somos seres racionales. Richard H. Thaler, Premio Nobel de Economía 2017, señala que “las decisiones de las personas no siempre obedecen a criterios racionales y se ven sujetas a la racionalidad limitada, la percepción de justicia, y la falta de autocontrol”. Los humanos reales somos “personas de racionalidad limitada sometidos a vulnerabilidades cognitivas y sociológicas” (Moreno-Torres, 2017)

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Contáctame: rogelio@humanleader.mx

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