Rogelio Segovia

Todo aprendizaje tiene una base emocional. Platón. Hace un par de noches en casa, mi hija de casi 5 años me platicaba acerca de una conversación que había tenido ese día en la mañana con un compañero de su kínder. La plática había versado sobre el antagonismo de los equipos locales de fútbol, la conversación, de acuerdo a mi hija, fue más o menos de la siguiente manera: —Es Mejor el equipo “X” — dijo el compañero de mi hija. —No, es mejor el equipo “Y” — reviró mi hija. —No es cierto, mi equipo es mejor, ¡buuu! A tu equipo— —Tienes razón— asintió mi hija antes de finalizar— tu equipo es el mejor. —Sabes Papa— me dijo mi hija ya en casa después de recrear la conversación, —Ese niño no sabe, es mucho mejor nuestro equipo; Arriba “Y” ¿verdad Papá? — Las emociones constituyen un impulso que nos moviliza a la acción, en los niños la acción puede ser llorar, huir, o discutir por un equipo de futbol. Más allá de lo sencillo de este ejemplo, lo primero que vino a mi

Era quizá una de mis primeras entrevistas formales de trabajo, por aquel entonces —he de haber tenido unos dieciocho años— mi experiencia laboral incluía actividades tan variadas como despachador de conos en una nevería; acomodador de películas en un club de renta de videos y fabricante de sabalitos para eventos infantiles. Llegué puntual, esperé un poco y finalmente me condujeron a la oficina del director de la división fiduciaria del banco.  Con traje y corbata, sentado frente a un gran escritorio de madera, buscaba cubrir la vacante de practicante legal; pero encontré una lección de plumas rojas y azules. — “No esperes llegar a mi oficina y que te reciba con un escritorio y una silla disponible, y no esperes encontrar sobre el escritorio un juego de plumas rojas y azules” — dijo él, hizo una pausa formal y con semblante serio detrás de su escritorio. — “No; la vida no es así, si quieres tus plumas de colores, debes empezar como cajero del banco, y quizá después de unos cinc

Hace un par de semanas me hicieron llegar un artículo (2005) de la revista Harvard Business Review firmado por Manfred F. R. que no por antiguo, es menos interesante. En éste, el autor parte de una premisa por demás interesante. “El peligro de creerse un charlatán” (The Dangers of Feeling Like a Fake). El artículo aborda a aquellos empleados con sólida formación académica, amplia experiencia laboral e incluso con trayectorias sobresalientes que creen ser unos impostores profesionales en sus trabajos por no estar cualificados para llevarlos a cabo. Y no se trata de una falsa modestia de los llamados “neuróticos impostores”. Ellos, con cada éxito que obtienen, están convencidos que se trató solo de una cuestión de suerte, y que difícilmente podrán mantener esa suerte y continuar engañando a todos, porque finalmente, la gente se dará cuenta que no están a la altura. Esta suele ser una disfunción que encontramos en cualquier empresa y en cualquier nivel laboral y conlleva importa

Hoy Cecilia, mi hija, interactuó por primera vez con una máquina de escribir, mi nueva Remington junior de los años '50´s del siglo pasado. Su primer reacción fue de curiosidad al ver como ponía la hoja blanca en el carrete y ajustaba la sangría. Le divirtió que las letras aparecieran en la hoja a cada golpe. Cuando ella lo intentó; las letras apenas y aparecían en la hoja; como si tuvieran cierta timidez en mostrar toda su negrura. —No escribe Papá— me dijo con cierta frustración; por lo cual le sugerí golpear cada tecla con fuerza, pasando del suave contacto del teclado de un computador; al enérgico golpeteo que requiere cada tecla de fierro. —Papa; ¿me equivoqué en una letra; como le borro?— preguntó Cecilia. —No puedes borrar— contesté. —Entonces ¿cómo le haces?— —Puedes usar un corrector— le expliqué; —Que es un papelito blanco que pones sobre la letra que te equivocaste y la tecleas; pero no tengo— —Que raro es esto— concluyó al tiempo que s

Andrea, ingeniera en sistemas, de 32 años de edad y soltera, consiguió un trabajo en una reconocida empresa de software de su ciudad. Ella había dejado su anterior trabajo con una experiencia de poco menos de 7 años para integrarse a esta organización que estaba entre las mejores empresas para trabajar. Al poco tiempo de haber empezado en este nuevo empleo, el CEO de la empresa, a la cual ella no reportaba, empezó a incluirla en reuniones de trabajo que poco o nada tenían que ver con su área, lo que le pareció un poco extraño, pero en principio no prestó mayor atención. Esas juntas de trabajo empezaron a migrar a cenas con el CEO y potenciales nuevos clientes, una reunión en la cual era más propicio la asistencia un ejecutivo del área comercial. El CEO empezó a asignarle a Andrea algunas actividades laborales de forma directa, mezclando con comentarios de índole personal y menciones acerca de su futuro laboral en la empresa. “Era extraño y desconcertante, pues no era una actit