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¿Las Organizaciones y sus colaboradores est谩n listos para interactuar en mundos multiculturales? El t茅rmino Inteligencia Cultural (IC) es relativamente reciente. Fue utilizado por vez primera en 2003 por Christopher Earley y Soon Ang en su libro Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures, quienes la definen como "la capacidad de una persona para adaptarse a nuevos contextos culturales". El objetivo de la investigaci贸n de Earley y Ang es abordar el por qu茅 hay personas que no se adaptan a las nuevas culturas ni las comprenden.
En la “aldea global” en la que vivimos hoy en d铆a, la posibilidad de interactuar de manera diaria con personas de diferentes or铆genes y lugares es m谩s latente que nunca. Las organizaciones se han dado cuenta del potencial de innovaci贸n y productividad que la multiculturalidad proporciona, pero tambi茅n se han creado, seg煤n hemos visto previamente, nuevos retos y desaf铆os derivados los malentendidos que nacen a partir de nuestros juicios, interpretaciones y limitada multiculturalidad.
Las diferencias culturales no se tratan solamente de nacionalidad, etnia o creencias, es mucho m谩s amplio e incluye referencias culturales, suposiciones y actitudes que son muy diferentes a las nuestras, de ah铆 la importancia de adaptarse a diferentes contextos culturales para gestionar de manera exitosa grupos o equipos con una amplia variedad cultural. Aqu铆 la trascendencia de la inteligencia cultural.
Ser una persona con alta inteligencia cultural no significa ser un experto en muchas culturas, es m谩s bien tener la capacidad de comprender y adaptarse a comportamientos ambiguos o no conocidos. Y estas diferencias culturales se dan incluso dentro de empresas de gran tama帽o con empleados de una misma nacionalidad y sus subculturas. Una persona con una bajo IC tendr谩 un desempe帽o profesional decreciente seg煤n vaya ascendiendo en una empresa, de ah铆 la relevancia de los ejecutivos de alto desempe帽o de desarrollar competencias multiculturales.
Yuval Noah Harari, en su libro 21 lecciones para el siglo XXI, plantea la complejidad de tener consciencia del punto de vista y problemas 煤nicos de otros grupos sociales, y ejemplifica que un afroamericano de treinta a帽os cuenta con treinta a帽os de experiencia de lo que supone ser un hombre afroamericano. Pero carece de toda experiencia de lo que significa ser una mujer afroamericana, un gitano b煤lgaro, un ruso ciego o una joven lesbiana china. ¿C贸mo alguien, se pregunta Harari, puede entender la red de relaciones entre miles de grupos que se entrecruzan en el mundo?
Parte de la respuesta que plantea Harari, consiste en desarrollar el conocimiento, para entender los fen贸menos; tener plena conciencia para interpretar situaciones diversas, y cultivar la habilidad para adaptar el comportamiento y actuar de forma apropiada y satisfactoria en una amplia variedad de situaciones (Thomas e Inkinson, 2007).
Christopher Earley and Elaine Mosakowsk identificaron en un art铆culo de Harvard Business Review (Cultural intelligence, 2004) tres componentes de la inteligencia cultural: cognitivo (mente), f铆sico y emocional. Estos tres elementos son utilizados por las personas con una alta IC para monitorear y moderar sus acciones, sin hacer juicios r谩pidos ni recurrir a estereotipos, interpretando lo que est谩 sucediendo en cualquier entorno cultural y ajustando su comportamiento en consecuencia (Livermore, D. 2011). Para Earley y Mosakowsk, aunque algunos aspectos de la IC son innatos, cualquier persona razonablemente alerta, motivada y preparada puede alcanzar un nivel aceptable de inteligencia cultural. Veamos estos tres componentes:
Mente: Este componente se desarrolla a partir de estrategias de aprendizaje, de la observaci贸n y la investigaci贸n para que la persona pueda adaptar su toma de decisiones y comunicaci贸n.
Cuerpo: Esta es la forma m谩s visible, y por ende tangible de la IC, y se refleja en el lenguaje corporal (h谩bitos y maneras) tal como la forma de saludar, de comer, etc.
Coraz贸n: El principal elemento es la confianza en la propia eficacia para superar situaciones culturalmente desafiantes, complejas y ambiguas y no tener miedo de cometer errores y tener la suficiente confianza para seguir mejorando al abordar nuevas situaciones culturales.
Las organizaciones deben enfocarse en desarrollar y capacitar a sus empleados en competencias multiculturales (mentalidad diplom谩tica, aprendizaje cultural 谩gil, razonamiento sobre otras culturas; y, un enfoque disciplinado de las interacciones interculturales) para darles conciencia sobre el proceso de asignar significado a las acciones y los objetos que observan (Hampden-Turner y Trompenaars, 2012).
No hay nada de malo en la forma en que percibimos el mundo a partir de nuestro contexto de mente, cuerpo, y coraz贸n, pero debemos ser conscientes que los dem谩s (los “otros”) tambi茅n ven el mundo a partir de su propio contexto. Eliminar los sesgos inconscientes de nuestra forma de percibir a las otras personas (proveer conciencia) debe ser uno de los principales objetivos del desarrollo de la inteligencia cultural.
Ep铆logo.- Dice Marcel Proust que “el 煤nico viaje verdadero no consistir铆a en ir hacia nuevos paisajes, sino en tener otros ojos, en ver el universo con los ojos de otro, de cien otros, de ver los cien universos que cada uno ve, que cada uno de ellos es” esto es, legitimar el mundo que los otros ven. Esto lo podemos obtener a nivel personal y de negocios, a partir del desarrollo de competencias multiculturales y por ende, de nuestra inteligencia cultural.
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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader, y Socio-Director de Think Talent, un aliado estrat茅gico de las organizaciones que est谩n centradas en el crecimiento de su talento humano.
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