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Cada vez y con mayor insistencia se menciona que las estructuras organizacionales y modelos de gesti贸n laboral actual est谩n sumamente desgastados y encamin谩ndose aceleradamente hacia la obsolescencia, lo que al parecer incide de manera importante en la inconformidad a nivel mundial de muchos colaboradores con sus organizaciones, y por ende resultando en lo que se ha llamado como la Gran Renuncia.
Si al parecer somos conscientes de esto, ¿por qu茅 pareciera que nadie hace nada en concreto?
Lo cierto es que s铆 se est谩n llevando a cabo acciones para cambiar la forma en la que los colaboradores interact煤an con sus organizaciones y la manera en la que perciben los estilos de gesti贸n de sus l铆deres. En espec铆fico, la forma en que se est谩 tratando de transformar las estructuras organizacionales es con un enfoque de gesti贸n hac铆a lo humano, es decir, pidiendo a los l铆deres dos cosas: que se involucren de manera m谩s directa y profunda con sus equipos de trabajo, permiti茅ndoles manifestar toda su persona (su ser-en-el-mundo) en el ambiente laboral, y segundo, que act煤en como «capitalistas humanos.
Entonces, ¿por qu茅 no parece cambiar el statu quo organizacional? La respuesta, o m谩s bien respuestas, las podemos encontrar por varias vertientes, enumero tres de ellas:
1) Tecnolog铆a. Seguimos m谩s enfocados en la tecnolog铆a que en las personas y estamos m谩s preocupados por el factor Blockbuster que por nuestros empleados. Esto no es malo y para nada significa que no se est茅 haciendo algo por las personas, solamente que nuestra energ铆a y enfoque est谩 volcado casi en su totalidad en descubrir cu谩l ser谩 el moonshot (es decir, ese disparo a la luna o acci贸n contundente de apostar por lo inimaginable y conseguir un 茅xito estratosf茅rico) que evite que una empresa se convierta en el siguiente Blockbuster o Kodak.
Un informe del BofA Global Research identific贸 14 tecnolog铆as radicales que podr铆an cambiar nuestras vidas, acelerar el impacto de las mega tendencias globales y facilitar que los inversores logren identificar las siguientes Amazon o Apple. Se habla de interfaces cerebro-computadora, inteligencia artificial emocional (¡!) e inmortalidad; pero muy poco (o mas bien nada) de c贸mo evitar el agotamiento laboral por estr茅s relacionado con el trabajo o c贸mo conseguir que las personas logren trascender en sus organizaciones.
2) Volver a lo humano. Efectivamente las organizaciones est谩n apostando por volver a lo humano pero, ¿exactamente a qu茅 se refieren? Hist贸ricamente la gesti贸n del personal siempre ha tenido un enfoque productivista. Frases como «todo lo que queremos de nuestros empleados es que obedezcan las 贸rdenes que les impartimos, que hagan lo que les decimos y que lo hagan r谩pido» de Frederick Taylor y «la responsabilidad social de una empresa es generar sus ganancias y hacer tanto dinero como sea posible» de Milton Friedman estuvieron vigentes hasta el a帽o 2019 cuando la Business Roundtable, la poderosa asociaci贸n de presidentes de empresas en EUA, y el Foro Econ贸mico Mundial plantearon que las empresas tienen que ver de igual manera que por sus accionistas, por los empleados de la compa帽铆a, sus clientes y las comunidades en las que operan.
Es decir, el volver a lo humano es un tema relativamente reciente del cual (al parecer) no tenemos a煤n mucha experiencia ni pr谩cticas extendidas para convertir a las empresa en organizaci贸n que den flexibilidad y elecci贸n a sus empleados.
3) L铆deres. Mas all谩 de los necesarios “disparos a la luna” y el entendimiento de enfocarnos en las personas como seres-en-el-mundo antes que como empleados, est谩 la dificultad (o negaci贸n) de muchos l铆deres por generar un verdadero cambio. Nuevamente los “¿por qu茅?” son variados; los empleados m谩s j贸venes est谩n impulsando con fuerza estos cambios pero para muchos l铆deres el fomentar esta transformaci贸n conlleva el riesgo de romper su propio statu quo. A nadie le gusta que lo fuercen o empujen a cambiar y menos cuando se ha alcanzado ciertos beneficios sociales, laborales y econ贸micos, «¿por qu茅 arriesgar todo esto en el ocaso de mi carrera?, ¿a mi edad y sobre cosas que no conozco ni entiendo cuando estoy a pocos a帽os de jubilarme?» dir谩n algunas personas.
Como podemos observar, cambiar el statu quo organizacional es todo un reto. Deconstruir las creencias propias y los modelos mentales sobre lo que significa liderar (y que gracias a ese estilo se ha conseguido el 茅xito personal), y aceptar que este camino hacia lo humano a煤n no lo conocemos del todo (y que en no pocas ocasiones nos vamos a equivocar) son paradigmas dif铆ciles de cambiar.
Ep铆logo.- En el capitalismo tradicional lo que m谩s importa es conseguir dinero sin importar la forma (principio Friedman), en tanto que en el capitalismo humano se considera el bienestar de la gente en relaci贸n con su entorno y entre ellas como valor supremo de la sociedad, hacia all谩 debemos mover a nuestras organizaciones.
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