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Ap贸stata cultural

馃煝 Versi贸n comentada por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts

“Escribir estas cosas es un pecado. Es un pecado pensar palabras que nadie m谩s piensa. Es bajo y perverso «Somos uno en todos y todos en uno. No hay hombres, solamente el gran NOSOTROS, Uno, indivisible y para siempre» Nos repetimos esto, pero no nos sirve de ayuda” (Rand, A., Anthem, 1938).

Decir que la cultura organizacional no existe (Segovia, R., 2020) es, por usar alg煤n eufemismo, descort茅s. Pero vamos un poco m谩s all谩; decir que la cultura organizaci贸n s铆 existe, al menos como la hemos venido entendiendo hasta el d铆a de hoy, es poco inclusivo, sino es que acaso discriminatorio.

Desde luego creo que la confusi贸n no es intencional, es m谩s bien el concepto err贸neo que tenemos del t茅rmino cultura el cual hemos entendido como un “sistema de valores compartidos”. Ese ha sido el primer error, el segundo ha sido la desacertada conexi贸n (desde el punto de vista empresarial) que hemos hecho del concepto valores, al relacionarlo con principios 茅tico-religiosos en vez de principios 茅tico-laicos, ya que en m煤ltiples ocasiones los valores religiosos coinciden con los valores que pertenecen al terreno laico (solidaridad y respeto, por ejemplo). 

Los valores personales debemos entenderlos como las cualidades y apreciaciones que gu铆an nuestra manera de comportarnos y que definen nuestras preferencias y elecciones, es decir, define lo que se considera importante en la vida del individuo; mientras que los valores empresariales debemos entenderlos como aquellos principios 茅ticos y profesionales, de car谩cter perdurables y gen茅ricos, sobre los cuales se basa el actuar, administrar y  conducir (identidad) de los miembros de una empresa.

Incluso los “valores laicos”, es decir, aquellos que no nacen de una creencia religiosa, suelen diferir ampliamente entre las personas (ser conscientes de esto nos ayuda a eliminar muchos de nuestros sesgos). En 1994 David Hitchcock, en aquel entonces director del East Asian and Pacific Affairs de la United States Information Agency (USIA), llev贸 a cabo una encuesta entre ciudadanos de Estados Unidos y de Asia del Este (japoneses, tailandeses, chinos, coreanos, malasios, singapurenses, indonesios y filipinos) que arroj贸 diferencias destacables en los valores personales de cada grupo de ciudadanos.

Los miembros de una organizaci贸n no necesariamente deben tener las mismas creencias y formas de pensar,  pero en definitiva si deben tener una similitud y aceptaci贸n de los ideales y valores empresariales que una empresa persigue. As铆, tu yo podemos tener diferencias entre lo que significa el amor, alegr铆a, 茅xito en la vida, la realizaci贸n personal, el saber y conocimiento, e incluso la religi贸n, la fe o el propio sentido de la vida, pero no podemos diferir o discrepar de lo que significa transparencia, honestidad, excelencia, calidad, disciplina, servicio al cliente, o puntualidad.

Las personas somos entes complejos resultado de la interacci贸n de diferentes factores ecol贸gicos, biol贸gicos, psicol贸gicos, sociales e hist贸ricos. Entender esta complejidad y diferencias (que no siempre es tan sencillo como pudiera parecer) ayuda a crear verdaderas organizaciones multiculturales, respetar la individualidad de los colaboradores y el colectivismo e interdependencia del negocio. Esto no es excluyente ni mucho menos es una dicotom铆a cultural.

Al entender esta complejidad, construiremos una verdadera cultura organizacional (la que ahora podemos definir como el fluir de interacciones continuas entre los empleados de una organizaci贸n; los cuales se adhieren a los valores y normas empresariales, celebran y respetan las diferencias individuales, y se comportan en consecuencia), y evitaremos decir que aquellos que piensan, act煤an o sienten distinto a nosotros, son ap贸statas de la cultura de una organizaci贸n.

Ep铆logo.- Los l铆deres que consiguen comprender y conectar los valores personales de sus empleados con los de su organizaci贸n, respetando aquellos donde puedan diferir de los propios, son quienes logran hacer trascender sus organizaciones y sus gestiones.

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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent y Presidente de la Comisi贸n de Recursos Humanos de la COPARMEX, Nuevo Le贸n.

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