Ir al contenido principal

La cultura organizacional no existe.


Desde la década de 1980, se ha mostrado cada vez más que la tarea fundamental que enfrentan los líderes en las organizaciones reside en crear sistemas apropiados de significados compartidos que puedan movilizar los esfuerzos de las personas en pos de las metas y objetivos deseados.

   Gareth Morgan

 

La cultura organizacional en las empresas no existe… o al menos es lo que Mats Alvesson, académico sueco de gestión y profesor de administración de empresas en la Universidad de Lund, sostiene…¡Bomba!

 

¿Y eso importa? Si y no. No importa si la cultura se usa como vehículo para incrementar la productividad de la planta laboral (da lo mismo lo que se use o como se le llame), pero si importa cuando el genuino interés de una organización está en sus colaboradores. De cualquier forma, desde un punto de vista académico-laboral, resulta interesante este aparente choque entre la antropología y el management.

 

Alvesson (2002) afirma que aquello que llamamos cultura organizacional no es más que un “sistemas de relaciones de poder, ya que los significados y las dimensiones simbólicas de la vida organizacional son puestos al servicio de determinadas ideologías e intereses que pretenden imponerse”. Evidentemente esto se contrapone con el concepto propuesto por Schein quien la define como el conjunto de supuestos y creencias sobre las cuales las personas basan sus conductas diarias en el desempeño de su trabajo.

 

Edgar Schein fue de los primeros en reconocer la relevancia de la cultura como dimensión específica de la vida de las empresas y como una parte esencial para explicar y administrar procesos organizacionales. En palabras llanas, lo que Schein  intenta demostrar es que “los problemas de dirección empresarial son problemas esencialmente culturales” (Gonnet, 2012) lo que de primer instancia refleja el uso administrativo de la cultura para mejorar el rendimiento de la empresa (no olvidemos que el concepto de cultura empresarial surge a mediados de los años 1970 en Estados Unidos para explicar los éxitos económicos de las empresas japonesas sobre las estadounidenses)

 

Pero, ¿qué es cultura? Marvin Harris, antropólogo y creador del materialismo cultural, la definió como el conjunto aprendido de tradiciones y estilos de vida de los miembros de una sociedad, incluyendo sus modos de pensar, sentir y actuar.  ¿Toda organización tiene una cultura propia? Por supuesto, todos los grupos sociales y sus relaciones mutuas se consideran aspectos de la cultura.

 

Entonces, ¿las empresas, tienen o no tienen una cultura organizacional? Veamos. Si; toda empresa tiene una, pero gran parte del problema es que generalmente se le ha otorgado un halo etéro de misterio y entendido (a la cultura organizacional) como el elemento directo del desempeño empresarial que puede ser manejado discrecionalmente… el problema es que eso no es cultura, eso, en todo caso, se acerca más a un modelo de gestión empresarial (teoría administrativa) basado en reglas y comportamientos impuestos  (solo recordemos la frase, ¡Cambia tu cultura cambia tus resultados!).

 

Entonces, ¿más que un sistema de valores compartidos, la cultura es una relación de supra-subordinación donde las partes (gerencia – empleados) se encuentran en distinto plano o posición? Eso depende de cómo se analice. Si la cultura es utilizada desde una perspectiva gerencialista (donde se puede diagnosticar, transformar e implementar) “como un pegamento para mantener a la fuerza de trabajo unida y hacerla capaz de responder a los rápidos cambios y a la competencia global” (Gonnet); Si, si la podemos considerar de supra-subordinación. 

 

No todo esta perdido, ni el uso de la cultura para fines de management es malo. La cultura en las empresas sirve para lograr una implicación personal de los empleados a través del sentido de pertenencia más allá de la disciplina y los procedimientos formales (elementos de la teoría administrativa). La cultura organizacional se convierte en una forma de legitimar  el control y gestión organizacional a partir de elementos coherentes, manejables y ligado a valores.

 

Epílogo.- La cultura no debiera ser entendida como un pegamento para la productividad empresarial con el fin de “hacer tanto dinero como sea posible” (Milton Friedman, 1970), la cultura debe ir enfocada a construir significado y propósito para “tratar a sus empleados con respeto y dignidad y honrar la diversidad y búsqueda constante para mejorar las condiciones de trabajo y el bienestar de sus colaboradores” (Foro Económico Mundial, 2020).

 _______

Contáctame: rogelio@humanleader.mx

Comentarios

Entradas populares de este blog

Calavera a Rogelio (2018)

Tres vueltas se dio la muerte, a las nuevas oficinas Buscaba a Rogelio Segovia, para llevarlo a las ruinas Pero nunca lo encontraba, pues no buscó en la cocina A hornear pan se dedicaba, y no sospechó la catrina. Cuan por fin lo encontró,  la flaca alegre bailaba Rogelio siempre pensó, que a la calaca se le escapaba Pero esta vez le falló, o ¿no hizo bien la tirada? Su agenda la revisó, no está citada la condenada. Vengo a llevarte a la tumba, la huesuda le contaba Rogelio recurrió al viejo truco, se le ocurrió de volada Corramos el maratón, que será en Ensenada Si me ganas voy contigo, y ¡¡que gana la fregada!!. En su tumba nadie llora, ni su equipo de gerentes Puede ser que nadie sepa, que el tipo era  buena gente Aun que a veces se portaba, solo un poquito renuente Sobre todo en las juntas, donde El era el ponente. __________________ Epílogo.-   ¿Qué es una calavera? Las calaveras literarias son palabras populares en forma de rimas escritas de man

Observo, luego existo.

“Abre tus ojos y tu corazón a todas las inquietudes humanas, ninguna es ajena al coaching” Julio Olalla. He iniciado un viaje; no un viaje cualquiera. Este viaje no requiere de maletas, reservaciones o pasajes de avión; es más, ni siquiera es necesario tomar el carro para llegar a algún lado. Y sin embargo este viaje es más complejo, escarpado, con pronunciadas hondonadas y trayectos estrechos que cualquier otro que recuerde; he iniciado un viaje al vientre de la ballena. Y a diferencia de Jonás que exclamó a los asustadizos marineros de la atribulada embarcación que amenazaba con naufragar: “Tomadme y echadme al mar”, en mi caso fue por voluntad propia que decidí dar el salto rumbo al vientre de la ballena; un viaje de 9 meses, con sus días y su noches.  He iniciado el trayecto del ACP-el arte del coaching profesional;  un programa de formación y certificación de coaching ontológico con Julio Olalla (newfield network) a través de un proceso de aprendizaje transformacional p

¿Delegar? No, no quiero ser despedido

🟢 Versión audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts En términos generales, al hablar de un líder destacamos dos grandes cualidades que todo el que aspire a serlo debe de tener: alcanzar las metas; y, mantener un buen clima organizacional. Y cuando pensamos en cómo desarrollar estas cualidades o competencias solemos citar tres: Conocerse a sí mismo; ser empático; y, saber comunicar. Pero hay una competencia que a veces solemos pasar por alto y que es una de las fortalezas de los grandes líderes: la habilidad de delegar , es decir el proceso para encomendar y responsabilizar a un colaborador de una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya realización nos incumbe. ¿Por qué es importante delegar? Básicamente por dos cosas, nos permite crecer dentro de una organización, y le permite a nuestros colaboradores seguir desarrollándose y por ende, también tener un crecimiento profesional. La delegación es la llave mágica del liderazgo;  te permite distinguirte