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Resiliencia en las empresas.

La semana pasada abordé en este mismo espacio los retos y riesgos que el confinamiento social y laboral está causando en las personas y comenté que el aislamiento produce torpeza social e incide negativamente en la producción hormonal del sistema central e inmunológico de las personas, lo que a su vez causa riesgos en nuestra salud y bienestar. Para mitigar estos efectos mencioné que debemos trabajar en nuestras emociones y en nuestra resiliencia. 

Dado los riesgos que esto conlleva a nivel personal, y la necesidad de llevarlo a un plano laboral y profesional, ¿qué tenemos que hacer a nivel organizacional? Partiendo del hecho que “la empresa”, más allá de ser una ficción jurídica de carácter económica, no existe y lo que existe son los individuos que la integran y  las interacción existentes entre ellos; y que el mandato urgente de los líderes de cada empresa es crear ambientes emocionalmente seguros, ¿cómo creamos organizaciones resilientes? Para construir una organización resiliente tenemos que trabajar desde dos dimensiones, una procesal-organizacional, y otra afectivo-emocional.

De acuerdo a Gatner (How to Build a Resilient and Responsive Organization, 2020) la manera en que las empresas pueden convertirse en organizaciones resilientes, desde una perspectiva procesal-organizacional, es adoptando un enfoque dinámico para recapacitar y redistribuir el talento; rediseñando la forma de trabajo para que los colaboradores sean más receptivos; aprovechando los actuales modelos híbridos de trabajo (con empleados trabajando de forma presencial y a distancia), adoptando modelos ágiles para la gestión de los colaboradores.

Desde el punto afectivo-emocional, las empresas tienen que que crear un tipo de cultura en la cual, de manera sustantiva, el empleado sea primero. Esto se consigue a través de entender cómo las emociones repercuten en el accionar de los empleados y por ende en sus resultados, desempeño y rendimiento. Dado que las emociones son centrales para la acción de las personas (Dunham, 2017), entender las emociones es indispensable para la comprensión de lo que significa ser-humano/ser-empleado. Esto se logra, a través de la habilidad de los líderes para identificar y entender las emociones de sus empleados (lo que repercute en la calidad de las conversaciones dentro de la organización) y con esto, adecuar el lenguaje de la organización. 

Al crear organizaciones resilientes y emocionalmente seguras, no buscaremos la resiliencia de la empresa (recordemos que la empresa es una ficción jurídica), sino la de los empleados dentro de su ámbito laboral (lo primero será simple consecuencia de trabajar en lo segundo). Adoptando las medidas de carácter procesal-organizacional propuestas por Gartner trabajamos en la parte adjetiva (normas conscientes) de la resiliencia organizacional, es decir, los elementos observables (códigos, procesos, estructura y reglamentos) de la cultura el-empleado-primero. Mientras que al implementar las del tipo afectivo-emocional, trabajamos en la parta sustantiva (lo que hacemos y cómo reaccionamos), esto es, los elementos no observables  (sesgos, supuestos y fenómenos). 

Epílogo.- Aunque lo abordo de manera muy breve, la parte central para crear una organización resiliente es la habilidad de los líderes de identificar y entender las emociones de sus empleados. Entender las emociones no es solo actuar con empatía, requiere de un proceso de entrenamiento en la forma en que conversamos pero sobre todo de la manera en que escuchamos. Durante el proceso de entrenamiento para adquirir las debidas competencias conversacionales, solemos desprendernos de nuestros sesgos y de nuestro ego, entendemos nuestros juicios, pero principalmente legitimamos al otro (a nuestros empleados). Entonces entendemos su contexto y realidad, y como por arte de magia, sus emociones. A partir de ahí se empiezan a crear organizaciones resilientes.

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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader Contacto: rogelio@humanleader.mx 

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