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Sesgos generacionales

馃煝 Publicado originalmente en el peri贸dico El Financiero - Bloomberg

En mi rol como profesor de c谩tedra, siempre que empiezo un nuevo curso, empiezo con algunas reflexiones para dar contexto al contenido que estaremos estudiando durante todo el periodo. La primera de ellas tiene que ver con los sesgos. 

Es importante, y por dem谩s obvio, saber que mis alumnos, que est谩n al rededor de sus veinte a帽os, tienen una forma de ver el mundo que en algunos casos puede ser diferente al m铆o, y que mucho de lo que conversemos, por lo tanto, estar谩 salpicado por nuestros sesgos. Y los sesgos, atajos del cerebro, no son malos, al contrario, son una poderosa herramienta de nuestro cerebro para materializar nuestra realidad. Nos ayuda a interpretar lo que nos rodea y llevar nuestro pensamiento abstracto hacia un pensamiento concreto en el aqu铆 y en el ahora. 

Pero al final de cuentas, (con los sesgos) se materializa la realidad de quien los emite, que no siempre es la realidad. Esa es la primera reflexi贸n que planteo en el sal贸n de clases. La segunda tiene que ver con cuestiones intergeneracionales y una de las principales formas de discriminaci贸n asociada a estas cuestiones: el edadismo.

El edadismo es una discriminaci贸n (social y laboral) por cuesti贸n de edad que afecta tanto a j贸venes como a adultos. A los primeros por su aparente inmadurez y a los segundos por su obsolescencia. Si bien ambos son igual de importantes (aunque definitivamente en el segundo, en el de los adultos suele ser m谩s cr铆tico) suelo referirme, con mis alumnos, al primero.

Todav铆a en estos tiempos, hay muchas personas que en ambientes laborales suelen mencionar a las nuevas generaciones con cierto desd茅n y recetar su estudiado repertorio de todo lo que implica trabajar con personas j贸venes. Lo que m谩s me sorprende es que al referirse a ellos, los suelen encasillar con el gen茅rico “millennials”, olvidando que esta generaci贸n hoy ya tiene entre 30 y 42 a帽os, o dicho de otra forma, muchos ya pagan hipotecas y colegiaturas y los m谩s rezagados van en ese camino. Para ser brutalmente claro, ya no son “la nueva generaci贸n”.

Los centennials, la generaci贸n que desde hace algunos a帽os empez贸 a llegar ambientes laborales y que tiene entre 12 y 28 a帽os, son la nueva generaci贸n, pero, aun as铆, algunos suelen llamar a los j贸venes de esa edad con el gen茅rico millenial. 

¿Qu茅 significa todo esto? Que estamos incurriendo en sesgos por edad, o estereotipos generacionales, en el trabajo; olvidando que las personas son personas. Aqu铆 cabe plantear, ¿realmente nuestros comportamientos son tan diferentes por la generaci贸n a que pertenecemos?

Siempre que se plantea esa pregunta, viene a mi mente una frase que reza “quien a los 20 a帽os no sea revolucionario, no tiene coraz贸n, y quien a los 40 lo siga siendo, no tiene cabeza” lo que podemos traducir como, no es lo mismo pagar hipoteca y colegiaturas, que vivir bajo el cobijo de la dependencia econ贸mica familiar.

Bryan Hancock, l铆der global del trabajo de talento de McKinsey, se帽ala que en alg煤n nivel, las personas, m谩s all谩 de su edad o generaci贸n, son personas. Quieren tener un trabajo significativo, quieren tener conexiones reales con sus compa帽eros de trabajo y sus jefes; quieren que lo que est谩n haciendo tenga un prop贸sito m谩s amplio, y quieren ser compensados ​​justamente.

De acuerdo a la propia consultora McKinsey, los matices los encontramos en el momento de vida de cada persona (lo que mencionamos en la frase anterior) si una persona est谩 al principio de su carrera, puede estar dispuesto a aceptar un trabajo que ofrezca m谩s oportunidades de aprendizaje en comparaci贸n con una compensaci贸n elevada a corto plazo. Si es un jubilado, es posible que est茅 m谩s dispuesto a tener un trabajo que tenga que ver con las personas que ve todos los d铆as, porque la conexi贸n humana es algo que algunas personas buscan, particularmente mucho m谩s tarde en su carrera. El trabajo puede ser una salida para eso.

¿A d贸nde quiero llegar? La responsabilidad de un l铆der no es encasillar o etiquetar a las personas que conforman su equipo de trabajo por edad, raza, sexo o alg煤n otro sesgo o criterio gen茅rico. Su responsabilidad (y llave del 茅xito profesional del l铆der) es entender el contexto y momento de vida que cada persona, y gestionarlos en funci贸n de ello.

Ep铆logo.— La semana pasada, en el arranque de clases de este semestre, plantee a mis estudiantes la siguiente pregunta: ¿una empresa es socialmente consciente por real convicci贸n o por mero inter茅s econ贸mico?, Bueno, hace unos d铆as escuch茅 una entrevista con el CEO de Blackrock: “Los comportamientos tendr谩n que cambiar. Hay que forzar los comportamientos, y si no fuerzas los cambios, te ver谩s afectado”. Es decir, forzar el cambio en los ciudadanos para que las empresas puedan seguir creciendo. No tengo nada m谩s que agregar (suspiro). 

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El autor es Doctor en Filosof铆a, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de C谩tedra del ITESM. 



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