馃煝 Publicado originalmente en el peri贸dico El Financiero - Bloomberg
No importa la empresa, el sector industrial, comercial o de servicios en el que te encuentres. Si trabajas en una organizaci贸n que est茅 compuesta por un corporativo y diversas unidades de negocio, seguramente has escuchado cualquiera de estas letan铆as: —Es que en el corporativo… “no entienden”, “no conocen la operaci贸n”, “se gastan el dinero que nosotros generamos”; y otras tantas similares o conexas.
Aunque estos comentarios suelen darse pr谩cticamente en cualquier negocio, lo cierto es que la estridencia o volumen de los mismos dependen en gran parte del tipo de cultura organizacional (gui帽o, gui帽o) con que se cuente, o, dicho sin ambages ni reservas, del estilo de gesti贸n del director general.
¿De qu茅 depende el nivel de estridencia o brecha entre un corporativo y sus operaciones? De varias cosas, pero principalmente de dos: del nivel de madurez y del nivel de estrategia del CEO.
Nivel de madurez. Hace un par de d铆as Horacio Marchand, en su columna semanal del peri贸dico El Norte, hablaba de los l铆deres narcisistas, es decir, “de personas que en su megaloman铆a se van alejando de la realidad, se ensimisman, se obsesionan y se polarizan”. M谩s l铆deres de los que creemos (apunte m铆o), padecen de este s铆ntoma, por eso el periodo id贸neo de un director general en cualquier organizaci贸n es, de acuerdo a Harvard Business Review, de entre seis y ocho a帽os.
Despu茅s de este periodo, cuando el narcisismo empieza a afectar (o infectar) a un CEO, la mejor manera que ellos encuentran de gesti贸n, es rodearse de incondicionales y creando brechas entre las oficinas centrales y las operaciones. Este es un m茅todo de supervivencia que busca ocultar una gesti贸n en declive y conseguir “volverse necesario” para la empresa.
Nivel de estrategia. Aqu铆 estar铆amos, quiz谩, adentr谩ndonos en un l铆der con s铆ntomas (leves) del Principio de Peter. Veamos; en una organizaci贸n existen niveles de contribuci贸n, y cada nivel (analista, jefe, gerente, y director) tiene su importancia y valor para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. En un intento de simplificaci贸n, los directores dise帽an la estrategia; los jefes y gerentes la comunican y gestionan; y los analistas (u operadores) la ejecutan. Afirmar que una parte de esta cadena es m谩s importante que otra, es no entender c贸mo funcionan los sistemas complejos y sus 铆ntimas conexiones entre las partes que lo componen.
Un director general muy operativo, y poco estrat茅gico, que fue creciendo de manera org谩nica dentro de una organizaci贸n, puede inclinarse a creer que la funci贸n operativa es mucho m谩s importante que la estrat茅gica, y por ende, considerar que el corporativo (dicho de manera peyorativa) es la causa de todos los males (reales o imaginarios) que aquejan a la empresa. En otras palabras, es un ejecutivo con leves s铆ntomas del Principio de Peter (un excelente trabajador, pero no necesariamente el mejor director); es decir, es una persona con problemas para delegar y pensar de manera abstracta y estrat茅gica.
A estas reflexiones llegu茅, en lo que se refiere al nivel de estrategia de un CEO, despu茅s de ver una imagen que un director general comparti贸 en LinkedIn. En dicha imagen se menciona que el 100% de los problemas de una empresa son conocidos por los operarios o analistas (nivel de contribuci贸n 1); mientras que la alta direcci贸n (nivel de contribuci贸n 4) solo conoce el 4% de los problemas que afectan a la empresa.
Me queda claro que la imagen es una (muy) mala analog铆a del iceberg de la ignorancia propuesto por el psic贸logo japon茅s Sidney Yoshida y que busca explicar nuestras limitaciones de conocimiento; pero, desde luego, no sirve para explicar el aporte que cada capa de colaboradores (nivel de contribuci贸n) hace a la organizaci贸n.
Por eso la estridencia de frases que abren brechas internas, son impulsadas por l铆deres con s铆ntomas (leves) del Principio de Peter o un perfil narcisista.
Ep铆logo.— ¿Ah铆 viene el lobo? Uno de los indicadores m谩s populares de la econom铆a norteamericana, junto al de las tasas de inter茅s y el de la inflaci贸n, es el del empleo. Este pasado mes de julio el crecimiento en este rubro en EE.UU. fue m谩s d茅bil de lo previsto, con la creaci贸n de 187,000 empleos frente a un esperado de 200,000. Pero en general el desempe帽o, aunque moderado, sigue siendo sano. Los salarios continuaron creciendo (4.4% anual); la tasa de desempleo cayendo al 3.5% y se siguen creando m谩s empleos que los alrededor de 100,000 que la econom铆a requiere para ir a la par con el aumento de la poblaci贸n en edad de trabajar. Lo que pasa all谩, repercute ac谩.
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El autor es Doctor en Filosof铆a, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de C谩tedra del ITESM.
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