馃煝 Publicado originalmente en el peri贸dico El Financiero - Bloomberg
La eterna pregunta de si un l铆der nace o se hace, es bastante trivial, y hoy en d铆a incluso anacr贸nica. Decir que un l铆der “nace” es una afirmaci贸n limitante e incluso discriminatoria.
Limitante porque estar铆amos dando al liderazgo la categor铆a de loter铆a gen茅tica. Y discriminatoria porque restar铆amos importancia a la meritocracia y por ende, a la diversidad cultural de las personas, es decir, si no vienes de una “estirpe” o “cultura” de l铆deres, nunca llegar谩s a serlo.
Ser un l铆der de personas siempre ha sido un arte. Y el arte no surge espont谩neamente como si fuera algo innato en algunos afortunados, al contrario, el arte se hace por las personas que cultivan, desarrollan y perfeccionan su viaje creativo. Lo mismo sucede con el liderazgo.
Y claro, hay personas que tienen ciertas habilidades de liderazgo m谩s desarrolladas que otras personas, pero en gran parte, como apunt贸 en su momento Malcolm Gladwell en el libro “Outliers”, se debe a factores externos como la 茅poca de nacimiento, contexto cultural, oportunidades y legado familiar.
Por lo tanto, ser un buen l铆der implica desarrollarse de manera continua y permanente. Tres a帽os despu茅s de colaborar en ambientes h铆bridos, el mundo del trabajo evolucion贸 y con ello el conjunto de competencias requeridas. Los fundamentos del liderazgo de personas, en t茅rminos generales, siguen siendo los mismos, pero la forma en que los colaboradores trabajan, obtienen sus resultados y desean ser gestionados, est谩n transform谩ndose.
Hoy, no solamente gestionamos equipos h铆bridos, el mismo l铆der en s铆, tiende a ser h铆brido; es decir, gestiona equipos localizados en diferentes 谩reas geogr谩ficas, fronteras, e incluso husos horarios. Siendo as铆, ¿qu茅 comportamientos deben desarrollarse para ser un l铆der h铆brido efectivo?
1) Colaboraci贸n de manera personal. Afirmar que la 煤nica manera de mantener la productividad, creatividad y enfoque de los equipos de trabajo es hacerlo de manera presencial, es una falacia. Pero, por el otro lado, afirmar que las personas no necesitamos reuniones cara a cara en absoluto, es una aberraci贸n. Las reuniones presenciales permiten construir comunidad y sentido de pertenencia, un l铆der h铆brido no necesita estar gestionando de manera presencial a sus equipos todo el tiempo, sino que identifica cu谩les son las actividades y reuniones de alta colaboraci贸n que necesitan su presencia (lluvia de ideas, resolver conflictos, reconocer logros, etc.).
2) Construir nuevas culturas de trabajo. Ya hemos dicho que la cultura dentro de una organizaci贸n no es otra cosa que un conjunto de normas y comportamientos esperados de los empleados. En ambientes multi-localizaciones y con l铆deres atendiendo diversos equipos de trabajo, es necesario definir las reglas y conductas que jefes y colaboradores deben seguir para mantener la cultura esperada en la empresa.
3) Descentralizar el control. En los modelos de gesti贸n tradicionales, se privilegian las metodolog铆as de control centralizadas (por eso tenemos procesos que parten de la desconfianza como lo son horarios fijos de labores, lugares de trabajo asignados, monitoreo de actividades, etc.). El liderazgo h铆brido es ineficiente si se centraliza en el control en vez de centrarse en el desempe帽o (es decir, en objetivos, conversaciones y confianza).
4) Conversaciones. Ser un buen l铆der h铆brido requiere una s贸lida estrategia de comunicaci贸n. El l铆der debe estar siempre atento a los comportamientos y emociones, siempre subjetivas, de su equipo de trabajo; y administrar las diferentes necesidades de los equipos a trav茅s de conversaciones efectivas para procurar el cuidado, confianza y comprensi贸n de sus colaboradores.
Los equipos de trabajo h铆bridos, son la forma (ya no tan) futura de trabajar en las organizaciones. Ser un buen l铆der h铆brido no es un don divino o un talento reservado para unos pocos privilegiados; m谩s bien es el resultado de mucho esfuerzo, mucha dedicaci贸n y mucha pasi贸n; o como se帽al贸 Stephen King, “el talento es m谩s barato que la sal de mesa. Lo que separa el individuo talentoso del exitoso es un mont贸n de trabajo duro.”
Ep铆logo.— Hace algunas semanas platicamos en este espacio acerca de la transformaci贸n del mercado laboral por la inteligencia artificial (IA) (mayo 08, 2023) y apuntamos que los departamentos de RR.HH. podr铆an ser sustituidos por la IA dado sus procesos repetitivos y poco creativos. Pues bien, en M茅xico empresas como Soriana o Nowports ya est谩n utilizando esta tecnolog铆a para centralizar, gestionar y administrar tareas como reclutamiento, inducci贸n, gesti贸n de personas, pago de n贸mina, control de asistencia, evaluaciones de desempe帽o, capacitaciones, reconocimientos, beneficios, comunicaci贸n. ¿Beneficios? Procesos m谩s r谩pidos y meno margen de error.
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El autor es Doctor en Filosof铆a, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de C谩tedra del ITESM.
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