馃煝 Publicado originalmente en el peri贸dico El Financiero - Bloomberg
La semana pasada, conversamos en este mismo espacio acerca de los retos en atracci贸n y retenci贸n de talento que las organizaciones tienen hoy en d铆a y que todo parece apuntar ser谩 una de las constantes en los siguientes a帽os. En espec铆fico mencionamos la necesidad que tienen las empresas de reforzar su marca empleadora m谩s all谩 de la gastada f贸rmula de la teor铆a cl谩sica de la comunicaci贸n que apunta a tener elaboradas y sofisticadas campa帽as de comunicaci贸n institucionales para convencer a futuros candidatos de ingresar a las empresas (L铆deres, embajadores de marca, abril 17, 2023).
Hoy tenemos l铆deres de mediana edad que solo puedes apreciar en alg煤n video o fotograf铆a; y que generalmente aparecen sentados en sillas altas, con un difuminado fondo claro y una media sonrisa indefinible, d贸nde lo m谩s arriesgado de ese estilo de comunicaci贸n es posar sin corbata y con el primer bot贸n de la elegante camisa desabrochado. La f贸rmula parece no est谩 funcionando.
La soluci贸n, apuntamos aquella ocasi贸n, ten铆a que empezar a la vieja usanza: contar historias cercanas, c谩lidas y personales para conectar con seres-humanos.
Bueno, a ra铆z de ese art铆culo recib铆 una andanada de comentarios de l铆deres de negocio y de recursos humanos que reflejaban preocupaciones similares por este tema, por lo cual llev茅 a cabo un sencillo experimento emp铆rico (sin ning煤n sustento cient铆fico, pero con la intenci贸n ahondar en el asunto) con mis alumnos de carreras de negocios. Tom茅 seis o siete de las empresas de Nuevo Le贸n que cotizan en la bolsa mexicana e hice una sencilla pregunta: ¿qui茅n es el director general y cu谩les son los productos o servicios que comercializa cada una de estas organizaciones?
No pudieron decirme el nombre del director general de ninguna de las empresas y a la mayor铆a de ellas no pudieron identificarlas por su nombre corporativo. En cambio, cuando he preguntado por empresas financieras, de tecnolog铆a, o startups de Estados Unidos o de alcance mundial, las respuestas surgen a borbotones.
Al parecer, estamos haciendo tres cosas mal: Seguimos creyendo en la teor铆a del bajo perfil; no hemos ca铆do en cuenta que los centennial son (como toda generaci贸n) una generaci贸n diferente; y, seguimos sin adaptar nuestro estilo de liderazgo a la realidad del mercado laboral. Veamos cada una de ellas:
1) Teor铆a del bajo perfil: A un gran n煤mero de directores generales les sigue aterrando tener redes sociales o siquiera un perfil de LinkedIn que no sea manejado por un “Community Manager” de la empresa. Es raro encontrar CEO´s tradicionales que manejen de manera personal su cuenta de LinkedIn y que la utilicen para contar historias y reflexiones personales, y no solamente compartir, ocasionalmente, la comunicaci贸n institucional, formal y aburrida que genera la empresa. El pensamiento de dejar que el trabajo hable por uno, y que un l铆der no debe brillar, sigue enquistado en muchas personas.
2) Centennial no es igual a millennial: Este es quiz谩 uno de los temas en d贸nde m谩s deber铆amos detenernos. Hace diez o quince a帽os hubo un gran alboroto por la llegada de la generaci贸n millennial al mundo laboral; pero hoy en d铆a, aunque ellos ya pagan hipotecas y colegiaturas y ya se integraron (de una u otra forma) a las otras generaciones, seguimos pensando que es el inicio y el fin de las nuevas generaciones.
Hoy est谩n llegando a las empresas los centennial (aquellos j贸venes nacidos despu茅s del a帽o 2000) con una forma de reflexionar muy diferente y no veo que se les est茅 prestando mucha atenci贸n. Esta generaci贸n, a mi forma de ver en las aulas, es m谩s tradicional al puro estilo de los baby boomers (casi explotan mis alumnos cuando les dije esto) pero muy emp谩ticos, solidarios y progresistas en temas sociales como no lo fueron los millenial (ni mucho menos lo fue mi generaci贸n X).
3) Liderazgo: Si centennial no es igual a millennial, las competencias y estilo de liderazgo que los l铆deres tienen hoy en d铆a ya no son suficientes para atraer a esta nueva generaci贸n. Por principio de cuentas, ni siquiera los conocen ni est谩n prestando suficiente atenci贸n a ellos, y finalmente, y por ende, no saben c贸mo gestionarlos. La segunda parte de mi experimento en clase consisti贸 en que los alumnos definieran que caracter铆sticas valorar铆an en un l铆der para trabajar en su empresa. Primero, y est谩 por dem谩s decirlo porque es repetitivo, es conocerlo y que sea cercano a las personas; pero adicional a esto, lo que valoran se resume en: proteger, motivar y mantener la unidad de las personas a trav茅s de un estilo genuino, honesto e integro.
Finalmente, el reto no son solamente los centennial o alguna otra generaci贸n. El reto de los l铆deres es entender que salarios altos o dec谩logos de liderazgo escritos hace algunas d茅cadas hoy ya no est谩n siendo suficiente para que los futuros candidatos se decanten por una empresa. Tener verdadera cercan铆a con las personas parece ser un buen inicio; y una de las personas que de forma m谩s efectiva lo est谩 haciendo, y que provoca p谩nico en muchos otros, es Elon Musk.
Ep铆logo.— Ayer domingo el peri贸dico The Telegraph public贸 una entrevista con Yuval Noah Harari, en la cual el historiador y Profesor de la Universidad Hebrea de Jerusal茅n se refiri贸 a una de las principales preocupaciones que las personas debemos tener con la Inteligencia Artificial Generativa: “El peligro es que muchas personas se queden completamente sin trabajo, no solo temporalmente, sino que carezcan de las habilidades b谩sicas para el futuro mercado laboral. Podr铆amos llegar a un punto en el que el sistema econ贸mico vea a millones de personas como completamente in煤tiles”. Sigamos atentos.
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El autor es Doctor en Filosof铆a, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de C谩tedra del ITESM.
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