…dos veces bueno.
En los procesos de gestión administrativa hay una delgada línea que separa lo que puede convertirse en el éxito o en el fracaso de una empresa al desplegar una estrategia de negocio, y esto es, ¿cómo gestionar la complejidad? Las organizaciones buscan gestionarse desde una perspectiva de agilidad y eficiencia, pero esto puede llevarnos básicamente a dos situaciones: dirigir desde aspectos de inmensa complejidad o de absurda simplicidad.
Evidentemente en estos extremos de blanco y negro, es decir, complejidad o simplicidad, existe la escala de los grises; ahí es a donde debemos movernos, pero antes veamos cada uno de estos puntos opuestos:
Complejidad (extrema): Tener procesos complejos en una organización nos puede llevar a crear confusión y frustración en los colaboradores y por ende generar una parálisis organizacional.
Simplicidad (extrema): Simplificar de manera precipitada la complejidad de determinados temas, generando respuestas insuficientes a los retos del entorno puede llevar al fracaso de cualquier estrategia.
Desde los años 1990 del siglo pasado venimos afirmando que vivimos en un mundo VUCA (acrónimo de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad acuñado por el Ejército de los Estados Unidos para describir las condiciones resultantes de la Guerra Fría) ahora, este término ya no es suficiente y por tanto hay que volverlo complejo. Hace poco más de una década la Universidad de Oxford apuntó que el término VUCA era cosa del pasado, ahora vivimos en un mundo TUNA, es decir ambientes turbulentos, inciertos, nuevos y ambiguos (Forbes, 2016).
¡Pero, momento! Si utilizar un término de los años 1990 (VUCA) suena un tanto pasado de moda y obsoleto, utilizar uno de hace una década tampoco suena tan bien. Mejor utilicemos BANI (Frágil, Ansioso, No lineal, Incomprensible) para enfocarnos en el futuro. ¿Aún no te es suficiente? También está RUPT (Rápido, Impredecible, Paradójico, Enredado) (Waltraud Glaeser, 2022).
VUCA, BANI, RUPT y TUNA más las que se vayan acumulando. Pero no se me malinterprete, no estoy diciendo que esté mal que desde una perspectiva académica y de investigación busquemos las mejores metodologías para comprender las distintas realidades que hoy vivimos y ayudar a las organizaciones y sus líderes a adoptar las mejores soluciones. Nada más alejado de la realidad.
A dónde quiero llegar es que en ocasiones pareciera que queremos hacer que los líderes parezcan tontos tratando de inventar el hilo negro a partir de palabras, acrónimos, o anglicismos, para tan solo estar hablando de temas que han preocupado a las empresas casi desde la Revolución Industrial: turbulencia, desequilibrio y el carácter imprevisible del mercado, consumidores y empleados. Es decir, para tratar de comunicar que lo que funcionó ayer no funcionará mañana volvemos en extremo complejo lo simple.
Y así, inventamos, entre muchos otros más, términos como upskilling y reskilling para referirnos a adquirir nuevas habilidades o actualizar las existentes; el employee Journey map par hablar del ciclo de vida del empleado en una organización; o el employee experience para señalar la mítica (y hoy en día casi legendaria, por prácticamente inexistente) satisfacción del empleado.
Antes de volver complejo lo sencillo; antes de llenarnos de metodologías, términos en inglés y citar a un montón de autores (que a su vez citan a otro montón de los mismos autores), ya que imaginamos que los procesos complejos tienen más mérito que algo simple porque creemos que requiere más esfuerzo y que mostrará mejor nuestro conocimiento y habilidades, recordemos que “seguir procesos simplificados que, no solo han sido bien diseñados, sino que también se mantienen regularmente” (Victoria Vasella), nos ayudará a crear organizaciones ágiles y eficientes
Epílogo.- La simplicidad también evita el burnout (personal y organizacional), esto es porque te ayuda a mantenerte centrado y en equilibrio. Por eso…Nunca des el cien, dice Mónica Aranda en su libro del mismo nombre “Nunca des el 100, me dijo mi hermana”
Comentarios
Publicar un comentario