馃煝 Publicado originalmente en el peri贸dico El Financiero - Bloomberg
En unos cuantos d铆as m谩s estaremos despidiendo el 2022. Un a帽o, que si tuvi茅ramos que resumirlo en una sola palabra, y visto desde la perspectiva de los procesos de gesti贸n de talento, podemos llamarlo de 'transici贸n'.
Uno de los principales aprendizajes que podemos extraer de estos 煤ltimos doce meses, m谩s all谩 de los retos de talento, econ贸micos y tecnol贸gicos, es lo complicado que resulta para nosotros como seres humanos, los procesos de cambio. Durante 2020 y 2021 las organizaciones, a ra铆z de la pandemia y confinamiento mundial, debieron desarrollar competencias de resiliencia y antifragilidad. Jefes y colaboradores mostraron su potencial y creatividad para llevar a cabo uno de los mayores desaf铆os en el mundo del trabajo quiz谩 desde la revoluci贸n industrial: trabajar desde casa.
En el 2022 con el mundo laboral enfilando a nuevas realidades una vez superada la pandemia, surgi贸 una nueva pregunta: organizaciones y personas, ¿volveremos a los viejos h谩bitos o adoptaremos los cambios que aprendimos estos 煤ltimos a帽os?
Para entender mejor los procesos de cambio a los que nos hemos enfrentado, analicemos tres de los principales temas que acapararon nuestras conversaciones este a帽o en temas de gesti贸n de talento:
1) Gran Renuncia y Renuncia Silenciosa. Hace algunos a帽os se acu帽贸 la frase Guerra del Talento. Gran Renuncia y Renuncia Silenciosa (la primera podemos entenderla como una dimisi贸n laboral generalizada, y la segunda, el c贸mo evitar ir m谩s all谩 de lo estrictamente necesario) son parte del resultado de dicha 'guerra' y de los cambios de la din谩mica laboral en d贸nde ahora los empleados tienen mayor poder de decisi贸n y nivel de autonom铆a para decidir d贸nde, c贸mo y con qui茅n trabajar.
2) Ambientes h铆bridos. Los ambientes h铆bridos de trabajo son m谩s que trabajar de manera remota. Significa ambientes flexibles y aut贸nomos en d贸nde las personas puedan gestionar su tiempo, sus prioridades y objetivos a partir de nuevos estilos de liderazgo de sus jefes.
3) Gesti贸n del l铆der. Los l铆deres est谩n transformando su rol de administradores y evaluadores de personas a facilitadores que desarrollen e impulsen a sus empleados.
Estos tres temas, analizados desde la visi贸n de las empresas mexicanas, hicieron que los empleadores tuvieran mayor enfoque en aspectos que impactan el bienestar de las personas para tratar de paliar uno de los principales problemas de muchas organizaciones: alta rotaci贸n y, por ende, falta de personal en todo tipo de posiciones.
Hoy en d铆a, construir ambientes en donde la persona pueda compartir sus opiniones, ideas y cr铆ticas de una forma transparente sin temor a represalias; pueda conectar su prop贸sito personal con el de la organizaci贸n d贸nde trabajan; pueda seguir desarroll谩ndose profesionalmente; y, tener mayor progreso econ贸mico, son aspectos que los colaboradores buscan de sus empleadores.
¿El reto? En este a帽o de transici贸n el mayor reto fue, como mencionamos al principio, desarrollar la capacidad de cambio y adaptaci贸n en las personas. El cambio, inherente en el mercado laboral, es una constante pero no por ello un tema sencillo para muchos. A algunos l铆deres les est谩 siendo muy complejo adaptarse a esto, y suspiran por un lejano y ya casi extinto 2019. Una asignatura pendiente para este 2023.
Ep铆logo.- Y mientras los empleados buscar mayor seguridad psicol贸gica, un prop贸sito laboral, mayor capacitaci贸n y progreso econ贸mico, las empresas se enfrentan a fuertes presiones inflacionarias, incrementos de salarios y mayores costos laborales por reformas legales como las de m谩s d铆as de vacaciones y los incrementos graduales de las aportaciones patronales para la pensi贸n de los trabajadores a partir del 01 de enero de 2023. Todo un reto conciliar ambas agendas porque al mismo tiempo sigue siendo muy complejo atraer y retener el talento adecuado.
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