¿Pueden las empresas ayudar a crear riqueza a sus empleados?

🟢 Publicado originalmente en el periódico El Financiero - Bloomberg

La semana pasada fui invitado por el Comité Técnico Nacional de Competitividad y Tecnología del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) a conversar acerca del impacto de los retos mundiales en los negocios y personas. Uno de los puntos centrales de la charla fue el reto que tienen las empresas para identificar los temas que impactarán el futuro de las personas en las organizaciones al tiempo que abordan uno de los más críticos retos que enfrentamos como sociedad: hacer frente a la crisis del costo de vida.

Al hablar del futuro de las personas en una empresa nos estamos refiriendo al bienestar de los empleados; el desarrollo de competencias laborales para hacer frente a la interacción hombre-máquina; el desarrollo de principios éticos para la correcta toma de decisiones de soluciones presentadas por la Inteligencia Artificial; y, en reducir brechas de diversidad e inclusión. 

Mientras que al apuntar al tema de crisis del costo de vida estamos hablando puntualmente de los fuertes aumentos que los trabajadores mexicanos están sufriendo en sus facturas de alimentos, energía y vivienda, en donde esta espiral de inflación aún sin control está afectando a los hogares más pobres. El gran reto es entender que el futuro de las personas (en los temas que apuntamos) y la crisis del costo de vida están íntimamente relacionados.

Al final de mi charla, durante el espacio de preguntas y respuestas surgió un tema por demás relevante: ¿qué pueden hacer las empresas para ayudar a paliar la erosión del poder de compra de sus empleados y generar más riqueza para ellos? Aunque es muy complejo llegar a una única respuesta válida, de las reflexiones en torno a esta pregunta observamos que las empresas pueden ayudar a crear riqueza a sus empleados a partir de la siguiente forma:

1) Contar con políticas salariales equitativas. Al día de hoy todavía existen muchas organizaciones (más de las que quisiéramos imaginar) que sus políticas de compensaciones obedecen a factores emocionales y cualitativos. Una política salarial en un sentido (muy) amplio debiera considerar aspectos tales como educación; experiencia laboral del empleado y las responsabilidades del puesto, lo cual permite que funciones laborales similares tengan un salario comparablemente igual.

¿Qué encontramos hoy? Esquemas de pago que obedecen a sesgos de género, orientación sexual, estado civil (si, estado civil), nivel socioeconómico, y otras joyitas por el estilo. 

2) Impulsar la compensación salarial variable. Este tipo de esquemas, aparte del claro beneficio financiero para la empresa al permitirle recompensar a los empleados a partir de las ganancias en lugar de los gastos operativos, ayuda a robustecer el sistema de recompensas y consecuencias de una organización (la base tangible de lo que solemos llamar cultura organizacional) y la movilidad social y económica de sus integrantes.

Por el lado del colaborador, sin importar su nivel de contribución, es decir desde personal operativo hasta ejecutivo, les ayuda a mejorar su motivación y aumentar su productividad, hacer que se sientan más valorados, pero principalmente que puedan incrementar su retribución económica. ¿Debería ganar lo mismo un empleado de limpieza que en un turno limpia ocho oficinas en vez del promedio de cinco oficinas del resto de los colaboradores del departamento?; o el director de planta que suele sobrepasar sus metas, ¿debe percibir lo mismo que sus pares que se conforman con solo llegar a su meta anual?

El primer punto (pago equitativo) es un tema higiénico y normativo de cualquier política de este tipo. La segunda es un enfoque estratégico que requiere un sistema de gestión y liderazgo diferente al que solemos utilizar. Esto debido a que este esquema, mal manejado, fomenta altos niveles de estrés y ambientes de rivalidad laboral; y en adición a esto, los esquemas de retribución variable requiere de un elemento que solemos utilizar y aplicar de forma muy deficiente: gestionar a los colaboradores por objetivos, o dicho de otra manera (un poco menos sutil) la mayoría de las organizaciones no mide correctamente el desempeño de sus trabajadores.

Esquemas como estos, políticas salariales equitativas y compensaciones salariales variables, son una manera relativamente sencilla de ayudar a crear riqueza a sus empleados. 

Epílogo.- Este año aterriza en nuestro país DisruptHR, una iniciativa que, a partir del intercambio de información con expertos innovadores en Recursos Humanos, ayuda a los líderes de negocio y de RRHH a sacudir el statu quo y reta a pensar diferente la manera en que gestionamos al talento en las organizaciones. El primer evento en el país, al cual me han invitado como conferencista, se llevará a cabo en Monterrey, N.L. durante el mes de abril. Sigamos abriendo espacios de pensamiento disruptivo.