¿Por qué fallan los planes? método pre-mortem

 

Hoy en día que estamos en tiempos de presupuestos y planeación de objetivos y estrategias a seguir en 2023, tanto de forma personal como organizacional, vale la pena preguntarnos, ¿por qué organizaciones que han invertido grandes esfuerzos en la elaboración de sus planes estratégicos acaban fracasando al no obtener los resultados esperados? Desde la perspectiva de la gestión administrativa y estratégica los planes pueden fallar principalmente por dos motivos: una mala planeación estratégica o una mala implementación. 

Robert S. Kaplan y David P. Norton, padres del Balanced Scorecard, una de las metodologías más usadas y exitosas para llevar en una organización las metas a la realidad con éxito, apuntan que las 4 principales causas del fracaso al implementar un plan estratégico son: falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles, falta de implicación de los mandos intermedios, falta de relación entre estrategia y presupuesto; y, falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos.

De acuerdo a la revista Harvard Business Review (junio, 2022) entre el 60 y el 90 por ciento de los planes estratégicos fallan o nunca se lanzan por completo y aunque generalmente suele achacar el problema a la ejecución del plan, el diseño de la estrategia en sí mismo, por difícil que sea admitirlo, puede ser el verdadero problema. Y esto, continúa el artículo, generalmente es debido a que la estrategia está desconectada de la realidad. ¿Por qué sucede esto? Podemos culpar a las limitaciones de la racionalidad humana.

El psicólogo israelí Daniel Kahneman, quien obtuvo el Premio Nobel de Economía en 2002, en su libro (Pensar rápido, pensar despacio, 2011) habla de la falacia de la planificación como una de las manifestaciones del sesgo optimista omnipresente. El autor señala que casi todos los humanos vemos el mundo más benigno de lo que realmente es, nuestras capacidades más estimables de lo que realmente son, y los fines que perseguimos más fáciles de lograr de lo que realmente son. También, continúa, tendemos a exagerar nuestra capacidad para predecir el futuro, lo cual fomenta un optimista exceso de confianza; y el optimismo, remata el autor, es algo muy extendido, pertinaz y costoso.

Kahneman también habla de la ignorancia de la competencia y observa que aunque resulta tentador explicar el optimismo empresarial como pensamiento ilusorio, estos es solo una parte de la historia y que los sesgos cognitivos desempeñan un papel por demás importante planteando algunas reflexiones al respecto:

1. Nos concentramos en nuestro objetivo o plan ignorando las bases de donde partiremos, incurriendo en la falacia de la planificación.
2. Nos concentramos en lo que queremos y podemos hacer, sin atender los planes y aptitudes de otros.
3. Al explicar el pasado y predecir el futuro, nos concentramos en el papel causal de la aptitud e ignoramos el papel de la suerte. De ahí que fácilmente incurramos en la ilusión del control.
4. Nos concentramos en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias.

Como podemos observar, la etapa de planeación estratégica podría tener mucha más incidencia en la falla de los planes que la que normalmente le hemos dado, y que equivocadamente solemos atribuir a la ejecución o implementación de la estrategia. Estas fallas en la planeación, como podemos ver, suelen ser por la ilusión y el exceso de confianza de quienes desarrollan la estrategia.

¿Se pueden mitigar las fallas y equivocaciones en la etapa de planeación estratégica? Si, utilizando el método pre-mortem de Gary Klein y que es citado Kahneman (p.346), el cual consiste en imaginarse que ha transcurrido un año; que el plan fue implementado o puesto en práctica tal como se autorizó, y pensar que el producto, proyecto, empresa o invento ha sufrido un estrepitoso fracaso. Después, se debe escribir una breve historia del desastre. Se trata de imaginar los informes futuros del tropiezo y preguntarse: ¿por qué se produjo el fracaso?, ¿cómo no se vieron desde el principio los defectos del proyecto?

El método pre-mortem tiene tres ventajas: (i) frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos de trabajo cuando se toma una decisión (por eso Los jefes hablan al final); (ii) libera la imaginación de los individuos en un sentido muy necesario; y, (iii) legitima las dudas y anima a buscar riesgos que no se habían considerado antes.

Epílogo.- De acuerdo con el informe Mujeres en el lugar de trabajo (McKinsey, 2022) de 100 hombres ascendidos a niveles gerenciales, solo 87 mujeres experimentan un avance similar. Hoy día las mujeres líderes están exigiendo más del trabajo y están dejando sus empresas en cantidades sin precedentes para conseguirlo. Ahora, las empresas luchan por mantener a las relativamente pocas mujeres líderes que tienen.