Ir al contenido principal

¿C贸mo crear una cultura de reconocimiento?

馃煝 Publicado originalmente en la revista PLAYERS of Life Monterrey

Los l铆deres solemos creer que las conversaciones de retroalimentaci贸n y reclamo, por el torrente de emociones negativas que pueden generar, son las m谩s complejas a las que solemos enfrentarnos. Esto no significa que no sean conversaciones dif铆ciles, lo son y mucho, pero hay otra igual de complejas de llevar a cabo de manera efectiva por la aparente simplicidad de las mismas: la conversaci贸n de retroalimentaci贸n. 

¿Qu茅 sesgos hay detr谩s de la falta de reconocimiento por parte de los l铆deres a sus colaboradores?

  1. Las personas deben automotivarse en todo momento.
  2. El dinero deber铆a ser un motivador suficiente para los empleados.
  3. Los l铆deres no requieren de reconocimiento.
  4. Los trabajadores j贸venes requieren ser motivados constantemente.
  5. Un 'gracias' es m谩s que suficiente para reconocer a un empleado.

Tratemos de deconstruir estos mitos y ponerlos en perspectiva:

  • Automotivaci贸n. Los empleados si deben tener la capacidad de auto-motivarse, esto es, mirar m谩s all谩 del m铆nimo indispensable y no requerir que se les tome de la mano constantemente ni que les recuerden qu茅 tareas deben completarse. Pero como seres-en-el-mundo, tambi茅n necesitamos que se valoren y reconozcan nuestros aportes, esto nos otorga sentido de pertenencia al grupo. Lionel Messi, uno de los mejores jugadores del mundo, dej贸 al Barcelona, fue por falta de reconocimiento.
  • Dinero. A partir de un cierto nivel salarial, el dinero empieza a ser secundario. Y si bien el dinero seguir谩 siendo importante, las personas necesitamos reconocimiento por quienes somos y por lo que hacemos. Recordemos la pir谩mide de Maslow, o jerarqu铆a de las necesidades humanas
  • L铆deres. Pensar que los l铆deres no requieren reconocimiento es deshumanizarlos. Ser l铆der es un trabajo dif铆cil, y ellos tambi茅n necesitan reconocimiento.
  • J贸venes. Los empleados j贸venes tienen mayores necesidades de reconocimiento que los m谩s experimentados, pero es debido a que est谩n viviendo una transici贸n del mundo acad茅mico al laboral, y el reconocimiento les da la oportunidad de crecer gracias a su talento y les permite confiar en sus decisiones.
  • Gracias. Un 'gracias' nunca ser谩 suficiente. Lo relevante al reconocer de manera efectiva a los empleados por quienes son, es que les da sentido de pertenencia (lo que redunda en motivaci贸n) y por lo que hacen, es que les permite entender el impacto positivo de sus acciones (y por ende, repetirlas mejorar la productividad).

¿C贸mo empezamos a construir una cultura de reconocimiento? Hay 3 pasos sencillos que nos ayudan a empezar a crear una cultura de reconocimiento.

  1. Conversaciones. Los l铆deres de alto desempe帽o se reconocen por su capacidad de dominar las conversaciones, pero recuerda que el mejor conversador es la persona que mejor sabe escuchar.
  2. Sesgos. Reconocer y eliminar los sesgos que hacen que no reconozcamos a nuestros empleados.
  3. Helado de vainilla. ¿Tienes un m茅todo 煤nico e infalible para reconocer? Seguramente es efectivo en algunas ocasiones, pero en muchas otras no. Debemos desarrollar nuestro liderazgo situacional, y por ende 'escuchar' o ser conscientes que no todos necesitamos del mismo tipo de reconocimiento. Recuerda que no a todos les gusta el helado de vainilla.

Finalmente, es la EQUIDAD lo que da sentido a estos tres pasos. La mayor铆a de los empleados no conf铆an en que el reconocimiento que reciben sea equitativo o que se base 煤nicamente en el m茅rito. ¿Por qu茅? Porque los l铆deres no escuchamos y por ende no conversamos de manera adecuada; permitimos que nuestros sesgos dominen nuestras acciones y, por 煤ltimo, no somos conscientes de las necesidades de reconocimiento de nuestros colaboradores, lo que hace que lo perciban o entiendan de diversas maneras.

Hoy en d铆a, cuando el reto de las empresas en temas de talento est谩 enfocado en temas de atracci贸n y retenci贸n, vale recordar que el reconocimiento involucra, retiene y desarrolla a los empleados.

Ep铆logo.- No olvidemos que el reconocimiento no se otorga por parte de la 'empresa' (al final 茅sta no es m谩s que 'una ficci贸n jur铆dica de car谩cter econ贸mica') quienes hacen palpable d铆a a d铆a el reconocimiento, son los l铆deres de personas.

Comentarios

Entradas populares de este blog

Calavera a Rogelio (2018)

Tres vueltas se dio la muerte, a las nuevas oficinas Buscaba a Rogelio Segovia, para llevarlo a las ruinas Pero nunca lo encontraba, pues no busc贸 en la cocina A hornear pan se dedicaba, y no sospech贸 la catrina. Cuan por fin lo encontr贸,  la flaca alegre bailaba Rogelio siempre pens贸, que a la calaca se le escapaba Pero esta vez le fall贸, o ¿no hizo bien la tirada? Su agenda la revis贸, no est谩 citada la condenada. Vengo a llevarte a la tumba, la huesuda le contaba Rogelio recurri贸 al viejo truco, se le ocurri贸 de volada Corramos el marat贸n, que ser谩 en Ensenada Si me ganas voy contigo, y ¡¡que gana la fregada!!. En su tumba nadie llora, ni su equipo de gerentes Puede ser que nadie sepa, que el tipo era  buena gente Aun que a veces se portaba, solo un poquito renuente Sobre todo en las juntas, donde El era el ponente. __________________ Ep铆logo.-   ¿Qu茅 es una calavera? Las calaveras literarias son palabras populares en forma de rimas escritas de man

Observo, luego existo.

“Abre tus ojos y tu coraz贸n a todas las inquietudes humanas, ninguna es ajena al coaching” Julio Olalla. He iniciado un viaje; no un viaje cualquiera. Este viaje no requiere de maletas, reservaciones o pasajes de avi贸n; es m谩s, ni siquiera es necesario tomar el carro para llegar a alg煤n lado. Y sin embargo este viaje es m谩s complejo, escarpado, con pronunciadas hondonadas y trayectos estrechos que cualquier otro que recuerde; he iniciado un viaje al vientre de la ballena. Y a diferencia de Jon谩s que exclam贸 a los asustadizos marineros de la atribulada embarcaci贸n que amenazaba con naufragar: “Tomadme y echadme al mar”, en mi caso fue por voluntad propia que decid铆 dar el salto rumbo al vientre de la ballena; un viaje de 9 meses, con sus d铆as y su noches.  He iniciado el trayecto del ACP-el arte del coaching profesional;  un programa de formaci贸n y certificaci贸n de coaching ontol贸gico con Julio Olalla (newfield network) a trav茅s de un proceso de aprendizaje transformacional p

¿Delegar? No, no quiero ser despedido

馃煝 Versi贸n audio narrado por el autor disponible en  Spotify  y  Apple Podcasts En t茅rminos generales, al hablar de un l铆der destacamos dos grandes cualidades que todo el que aspire a serlo debe de tener: alcanzar las metas; y, mantener un buen clima organizacional. Y cuando pensamos en c贸mo desarrollar estas cualidades o competencias solemos citar tres: Conocerse a s铆 mismo; ser emp谩tico; y, saber comunicar. Pero hay una competencia que a veces solemos pasar por alto y que es una de las fortalezas de los grandes l铆deres: la habilidad de delegar , es decir el proceso para encomendar y responsabilizar a un colaborador de una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya realizaci贸n nos incumbe. ¿Por qu茅 es importante delegar? B谩sicamente por dos cosas, nos permite crecer dentro de una organizaci贸n, y le permite a nuestros colaboradores seguir desarroll谩ndose y por ende, tambi茅n tener un crecimiento profesional. La delegaci贸n es la llave m谩gica del liderazgo;  te permite distinguirte