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¿Cómo definimos objetivos en las organizaciones? Los lobos de Yellowstone

El documental “Los lobos de Yellowstone” aborda al que es considerado como el experimento ecológico más exitoso de la historia, la reintroducción del lobo gris en el Parque Nacional de Yellowstone, lo que repercutió en la recuperación de paisajes, reaparición de bosques, retorno de especies y, en general, en el florecimiento de la vida. La primera vez que lo vi fue por curiosidad; la segunda fue para entender la importancia del pensamiento sistémico en la toma de decisiones; la tercera, y más reciente, fue para entender cómo es que definimos los objetivos en las organizaciones. Hoy me referiré a esta última.

En 1914 la administración del Parque Yellowstone definió (como uno de sus objetivos) que para proteger las poblaciones de alces era necesario erradicar a los depredadores de este mamífero. Entre las acciones propuestas se encontraba el de eliminar al lobo gris; y para lograrlo se asignaron generosos recursos económicos. En 1926 se consiguió erradicar a la última manada de esta especie nativa, lo que causó la interrupción de la comunidad biológica del parque natural y por ende una cascada trófica de tal magnitud que se ganó un (muy poco honroso) lugar en los libros de historia.

Este desafortunado evento ecológico tiene un nombre: Ley de Goodhart.

Charles Goodhart, un destacado economista y ex banquero central del Reino Unido que hoy en día cría ovejas en una granja en Devon, Inglaterra, hizo en 1975 una observación interesante: señaló que cuando se introduce una métrica con incentivos para medir ciertos resultados las organizaciones e instituciones comenzarán a enfocarse en esa métrica para alcanzarla. Cuando eso suceda, esa métrica dejará de ser un buen predictor de resultados y puede causar efectos no deseados.

O dicho en palabras llanas: “cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida”. En el caso de Yellowstone una medida que parecía ser razonable, controlar ciertas especies de depredadores, y empezó a ser evaluada y financiada, causó un desastre. Se consiguió que la métrica mejorará (preservar la población de alces), pero el resultado no (se causó una cascada trófica).

En las organizaciones requerimos medir el desempeño para determinar si estamos consiguiendo o no nuestros indicadores clave de desempeño (KPI's), entonces, ¿Cómo tener en cuenta la ley de Goodhart y evitar consecuencias no deseadas? Peter Drucker dijo que “si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo”, pero el Sr. Drucker no consideró los efectos secundarios de su afirmación. La mejor manera de evitar caer en la ley de Goodhart es elegir sabiamente y determinar las métricas correctas para medir el éxito. Cuando establecemos un objetivo específico, la gente tenderá a optimizar para ese objetivo sin importar las consecuencias. Acá algunas maneras de evitarlo:
  1. Definir KPI´s. Puede parecer obvio, pero antes de definir una métrica o KPI, considera cómo este KPI se alineará o no con los principios y metas de la organización.
  2. Evita las métricas de vanidad. Es decir, evita aquellos indicadores que se ven bien (y que lucen mejor en el reporte al consejo y accionistas) pero que no son útiles.
  3. Evita la cultura de auditoría. Esto es, evita estar demasiado centrado en el proceso (cultura de auditoría) en lugar de estar centrado en los resultados.
  4. Actualización. Actualiza constantemente métricas y los objetivos a medida que veas cambios en el comportamiento. Pregúntate: ¿esta métrica aún me sirve?, ¿no estoy simplemente tapando un agujero con otro?
  5. No todo son números. Ten en cuenta que las métricas que cambian los resultados para grupos grandes deben estudiarse con cuidado.
Epílogo. Las métricas son importantes y la ley de Goodhart está en todas partes donde hay métricas, y las métricas están en todas partes (Kelsey Piper).

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Publicado en la revista PLAYERS of Life Monterrey (Edición Octubre, 2022) en: https://bit.ly/32Sh8BS (pg.162)

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