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La conversaci贸n de la curiosidad

馃煝 Versi贸n comentada por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts

Tengo una extra帽a afici贸n a disentir de las opiniones de las otras personas, lo extra帽o es que esta afici贸n al disenso se da incluso cuando la opini贸n es similar a creencias o ideas que yo tengo pre-construidas. No es que lo haga en todo momento ni todo el tiempo, generalmente suelo hacerlo en conversaciones interesante o con personas que me resultan intelectualmente seductoras. Al principio no lo entend铆a del todo, y en ocasiones, o m谩s bien dicho la mayor铆a de las veces, trataba de no discrepar, o al menos no hacerlo visible. Aprend铆 que no siempre y no con todas las personas se puede estar en desacuerdo, y despu茅s llegu茅 a la conclusi贸n que solo se puede estar en desacuerdo cuando el objetivo de la conversaci贸n es impulsada por la curiosidad y el inter茅s de aprender de otras personas y de otros temas.

Fue, por decirlo de alguna manera, un aprendizaje emp铆rico, tosco y un tanto r煤stico. Un placer culposo que solo utilizaba con personas de las cuales pod铆a aprender, que sab铆a me desafiar铆an intelectualmente, y por supuesto que aquello no terminar铆a en un desaguisado o charla de car谩cter pendenciero (aunque alguna de las veces, he de confesar, aquello era un desastre), o dicho en palabras de mi abuela materna que no terminar铆a como el Rosario de Amozoc

Hace poco menos de un a帽o, mientras escrib铆a el ebook “Inclusi贸n y Liderazgo Multicultural” me encontr茅 con la charla TED “How to have constructive conversations” de Julia Dhar, campeona mundial de debate, donde habla acerca de c贸mo tener conversaciones constructivas sin buscar la victoria, sino el progreso, lo que al final agudizan el argumento de las partes y consigue fortalecer las relaciones de las personas. Ah铆 entend铆 que lo que yo, en mi fuero interno, llamaba conversaciones de disenso o de discrepancia eran simplemente conversaciones de curiosidad (la idea de las conversaciones de curiosidad, cuyo objetivo es entender la perspectiva del otro y ver que hay del otro lado, proviene del productor ganador del Oscar Brian Grazer).

En su pl谩tica TED Dhar habla acerca de la experiencia de su pap谩, cuando en el a帽o 2016 vol贸 diecis茅is mil kil贸metros, de Australia a Estados Unidos, para hablar con los estadounidenses acerca de las elecciones presidenciales. No se trataba de republicanos o dem贸cratas, se trataba m谩s bien acerca de escuchar, ser escuchado y comprender. El pap谩 de Dhar tuvo cientos de conversaciones, algunas de ellas duras, a trav茅s de todo Estados Unidos con el fin de entender la situaci贸n pol铆tica de aqu茅l pa铆s. A partir de la experiencia de su pap谩 es que Julia Dhar aprendi贸 a generar conversaciones productivas no con el objetivo de ganar, sino de progresar; para esto, Julia dise帽贸 una t茅cnica para conversar cuando las diferencias parecen insuperables.

Esta t茅cnica requiere que al menos uno de los participantes en la conversaci贸n est谩 dispuesto a elegir la curiosidad sobre el enfrentamiento, y a descubrir porque la otra persona piensa de la forma en que piensa, es decir, partir con la convicci贸n personal de ¿por qu茅 nunca lo hab铆a pensado de esa manera?, ¿qu茅 podr铆as contarme que me ayude a pensarlo como t煤?

Las conversaciones de curiosidad o conversaciones de disenso me recuerdan a una de las cinco disfunciones de un equipo de alto desempe帽o de Patrick Lencioni: el miedo al conflicto, es decir, la ausencia de debate y conflicto constructivo por miedo a no “ofender o molestar” a los dem谩s, lo que da como resultado resentimiento y falta de compromiso de los integrantes de un equipo. Estas conversaciones de curiosidad, de conflicto sano, o de disenso, son fuente de innovaci贸n y aprendizaje, ya que: (i) adquirimos experiencia, (ii) ampliamos nuestro observador, (iii) podemos detectar los puntos d茅biles de nuestras ideas o argumentos, (iv) nos ayuda a mejorar nuestra comunicaci贸n y relaciones; y, (v) ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos.

Esta clase de conversaciones vinieron a mi mente nuevamente hace ya algunas semanas cuando, "discutiendo" con mis alumnos de la clase de Negocios Conscientes, me percat茅 que en un momento dado las ideas y las palabras dejaron de fluir por parte de ellos y ellas. De inmediato supe por d贸nde iba el tema, pero en vez de hac茅rselos saber, los ret茅 a que ellos lo descubrieran (sin decirlo expl铆citamente) trav茅s de una actividad grupal, ¿el resultado? Llegamos a un callej贸n sin salida y con conclusiones err贸neas; —¿por qu茅 sucedi贸 esto? —les pregunt茅. —Por qu茅 nos dio pena darle la contraria profesor y decirle que estaba equivocado —respondi贸 un avezado alumno.

¿El resultado, hoy d铆a, de aqu茅l ejercicio con mis alumnos? Todo discuten, todo retan y todo cuestionan. ¿El verdadero resultado? Grandes ideas, grandes conversaciones y grandes aprendizajes.

Ep铆logo.- De acuerdo a Gartner, Redesigning Work for the Hybrid World, ¿cu谩les son los siete mitos sobre los modelos h铆bridos de trabajo? (1) muy pronto, el trabajo volver谩 a la normalidad; (2) los empleados son menos productivos cuando es remoto; (3) la serendipia es el mejor impulsor de la innovaci贸n; (4) nuestros trabajos simplemente no se pueden hacer de forma remota; (5) necesitamos contacto en persona para sostener nuestra cultura; (6) los modelos de h铆bridos perjudican la diversidad e inclusi贸n; y, (7) un modelo de fuerza laboral h铆brido duplica nuestra infraestructura de TI.

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