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¿Cuál es tu propósito?

🟢 Versión comentada por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts

Se empezó a hablar del propósito de las organizaciones, es decir, el por qué existen y qué esperan aportar al mundo, casi al mismo tiempo que empezamos a hablar de capitalismo consciente; y sin pretender simplificar demasiado los conceptos, podemos decir que ambos términos son parte de un movimiento enfocado a concientizar aquello por lo cual las empresas existen más allá de ganar dinero. Una organización o marca con propósito es, por tanto, aquella que utiliza su posición única y sus capacidades para hacer frente a una necesidad social, individual o ambiental (haz Fundación, 2017).

Una de las primeras complejidades que nos enfrentamos al hablar del término propósito fue el diferenciarlo del de la misión. Originalmente la misión se entendía como el motivo de existencia de una empresa, para después evolucionar a “lo que haces para alcanzar tu propósito”. Así, y de acuerdo con entrepreneur.com, propósito es la razón de existir de una organización o el porqué haces las cosas; misión es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo de tiempo; y visión es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus clientes y ella misma. 

En 1960 David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, esbozó, ante miembros de su empresa, una de las primeras definiciones de propósito (¿por qué estamos aquí?) al apuntar que “el propósito (que debe durar al menos 100 años) no debe confundirse con objetivos específicos o estrategias comerciales (que deben cambiar muchas veces en 100 años). Mientras que puedes lograr una meta o completar una estrategia, no puedes cumplir un propósito, ya que este es como una estrella-guía en el horizonte, siempre perseguida pero nunca alcanzada. Sin embargo, aunque el propósito en sí mismo no cambia, sí inspira el cambio. El hecho mismo de que el propósito nunca pueda realizarse por completo significa que una organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.” (Harvard Business Review, 2016)

Años después, Simon Sinek mencionó que “diversos estudios muestran que más del 80 por ciento de los estadounidenses no tienen el trabajo de sus sueños. Si más personas supieran cómo construir organizaciones que inspiran, podríamos vivir en un mundo en el que esa estadística fuera la contraria: un mundo en el que más del 80 por ciento de las personas amaran su trabajo. Las personas a las que les encanta ir a trabajar son más productivas y creativas. Se van a casa más felices y tienen familias más felices. Tratan mejor a sus colegas y clientes. Empleados inspirados hacen empresas más fuertes y economías más fuertes.” (Empieza con el por qué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar, 2009)

Y para crear organizaciones que inspiran, primero debemos crear empresas conscientes, es decir, empresas que hacen lo correcto porque creen que es correcto, esto es, crear empresas basadas en el amor y en el afecto. Empresas que traten a todos los implicados de una forma humana (Mackey, J. y Sisodia, R. 2013).

No a todas las personas les gusta la nieve de vainilla, ¿y sabes que? Eso está bien.

¿Cuál es el reto? El reto es crear organizaciones con propósito y que a su vez este conecte con el propósito de cada uno de sus empleados; pero hoy, que vivimos en un crisol multicultural, esto no es simple, más bien, es monumental. Cuando hablamos de propósito, hablamos de legado. Pensar que las personas comparten un mismo propósito o anhelan dejar un mismo legado, sería un punto de partida bastante accidentado; sería tanto como pensar que existe un empleado promedio con un propósito de vida promedio.

Bain & Company (2022) señala que en el mundo actual no existe un trabajador promedio, por eso propone que para ayudar a las empresas a construir una estrategia de propósito y talento efectiva es necesario conocer los seis arquetipos de trabajadores para el mundo venidero; y aunque la revista The Economist (enero, 2022) menciona que los seis arquetipos que Bain identifica son “demasiado pocos para reflejar la complejidad de las personas” también apunta que es “mucho mejor que imaginar que existe un solo grupo de empleados”.

Los seis arquetipos identificados por Bain & Company, quiene aclaran que ninguno de estos es mejor o peor que los demás, son:

  • Pioneros: personas con la misión de cambiar el mundo; 
  • Artesanos: aquellos que están interesados en dominar una habilidad específica; 
  • Operadores: los que derivan un sentido de significado de la vida fuera del trabajo.
  • Luchadores: quienes se centran más en el salario y el estatus; 
  • Dadores: son los que quieren hacer un trabajo que mejore directamente la vida de los demás.
  • Exploradores: quienes buscan nuevas experiencias.

Los arquetipos están distribuidos de manera desigual en diferentes industrias y roles; tener un propósito no necesariamente significa que es el mismo propósito del fundador o de los dueños, pero de acuerdo a Bain estos arquetipos nos ayudan a comprender mejor lo que se necesita para que diferentes individuos encuentren un sentido de propósito en el trabajo. 

Epílogo.- Las personas anhelan un trabajo significativo que cambie la sociedad para mejor, ¿qué necesitamos hacer para lograrlo?, pero sobre todo, ¿cómo garantizamos que cada persona lo logre en un ambiente seguro?

---𝚁𝚘𝚐𝚎𝚕𝚒𝚘 𝚂𝚎𝚐𝚘𝚟𝚒𝚊, 𝙳𝚘𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚎𝚗 𝙵𝚒𝚕𝚘𝚜𝚘𝚏í𝚊 𝚌𝚘𝚗 𝙰𝚌𝚎𝚗𝚝𝚞𝚊𝚌𝚒ó𝚗 𝚎𝚗 𝙴𝚜𝚝𝚞𝚍𝚒𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚞𝚕𝚝𝚞𝚛𝚊, 𝚎𝚜 𝚏𝚞𝚗𝚍𝚊𝚍𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗 𝙻𝚎𝚊𝚍𝚎𝚛, 𝚂𝚘𝚌𝚒𝚘-𝙳𝚒𝚛𝚎𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝚃𝚑𝚒𝚗𝚔 𝚃𝚊𝚕𝚎𝚗𝚝, 𝙿𝚛𝚘𝚏𝚎𝚜𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙲á𝚝𝚎𝚍𝚛𝚊 𝚍𝚎𝚕 𝙸𝚃𝙴𝚂𝙼 𝚢 𝙿𝚛𝚎𝚜𝚒𝚍𝚎𝚗𝚝𝚎 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚘𝚖𝚒𝚜𝚒ó𝚗 𝚍𝚎 𝚁𝚎𝚌𝚞𝚛𝚜𝚘𝚜 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝙾𝙿𝙰𝚁𝙼𝙴𝚇, 𝙽𝚞𝚎𝚟𝚘 𝙻𝚎ó𝚗---

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