He aprendido a trabajar con la c谩mara apagada en las videoconferencias, ya sea reuni贸n de trabajo, clase, taller o conferencia; aunque he de aclarar que a lo que me acostumbr茅 fue a que las otras personas la tuvieran apagada, por mi parte procuro mantenerla encendida todo el tiempo. Aunque no s茅 si las palabras correctas sean “aprender” y “acostumbrar” o mas bien simplemente 'me he resignado' a conversar con pantallas en negro con alguna imagen fija en unos casos, o simplemente un nombre en los otros.
Quiz谩 mi queja (¿puedo llamarla de otra manera?) llegue tarde, ahora que la ola de omicron, variante del SARS-CoV-2, parece remitir, 'los jefes' se aprestan a regresar a las oficinas antes de que sea “m谩s dif铆cil traer a la gente de vuelta a la oficina”. Tener la c谩mara apagada o encendida empezar谩 a ser irrelevante, ya estaremos nuevamente en las oficinas.
Y, ¿acaso son 'los jefes' los antagonistas de la pel铆cula llamada 'El Regreso a las Oficinas'? Ahora ya no estoy tan seguro; recordemos que la confianza y el compromiso es bi-direccional y no una obligaci贸n exclusiva de la compa帽铆a para con sus empleados; el compromiso es personal y la confianza un camino que se recorre en ambos sentidos. Los colaboradores deben de buscar un rol m谩s activo en incrementar su propia satisfacci贸n y en construir y reforzar los niveles de confianza de la organizaci贸n y con 'sus jefes'.
Tener apagada la c谩mara no ayuda a construir confianza.
Veamos, hace unos d铆as le铆a una reflexi贸n del Profesor Jose Luis Cisneros, Doctor en Filosof铆a y director de la carrera de Filosof铆a y Letras de la UANL, donde apuntaba que estuvo poco menos de dos a帽os impartiendo clases de manera virtual sin exigir que sus estudiantes encendieran las c谩maras. El Dr. Cisneros se帽al贸 que el motivo de esto fue “porque para m铆 si alguien no la prende, me sugiere que se encuentra en situaci贸n vulnerable o incluso que padece de alguna violencia. Esto para m铆 es la 煤nica justificaci贸n v谩lida para no prenderla” y posteriormente comparte algunas estad铆sticas de las “c谩maras encendidas” durante sus clases en nivel licenciatura y en nivel doctorado. Solamente siete alumnos de sus clases de licenciatura la ten铆an encendida, por parte de sus alumnos de doctorado ninguno apag贸 su c谩mara; ninguno.
Al final de su reflexi贸n, el Dr. Cisneros se pregunta, no sin cierto sarcasmo, si acaso debe suponer que de sus alumnos de licenciatura “93 estudiantes, durante esos dos a帽os, sufr铆an violencia o alguna vulnerabilidad”, o si acaso es que “no se tomaron en serio su compromiso educativo”.
¿Por qu茅 es relevante esto?, ¿qu茅 sentido tiene traer una an茅cdota acad茅mica a una realidad laboral? Mucho, es muy relevante y tiene total sentido, ya que muchos, espero, de los egresados se integrar谩n al mundo laboral de una u otra manera, y esta nueva realidad laboral est谩 exigiendo (si, utilizo intencionalmente la palabra exigiendo) ambientes h铆bridos de trabajo.
El punto de partida de cualquier equipo de trabajo es la confianza (me encantar铆a escuchar un argumento en contrario); y la confianza se construye d铆a a d铆a. Pattrick Lencioni, en su pir谩mide de las cinco disfunciones de los equipos, apunta que el principal elemento o base para construir equipos de alto desempe帽o es la confianza ya que “constituye el n煤cleo de un equipo funcional y bien cohesionado''. Sin 茅sta es imposible el trabajo en equipo.”
La confianza es la creencia en que una persona o grupo ser谩 capaz y desear谩 actuar de manera adecuada en una determinada situaci贸n. La confianza se ver谩 m谩s o menos reforzada en funci贸n de las acciones y de los valores. Y entonces, ¿solo se puede construir confianza en ambientes presenciales? En absoluto, la presencialidad, aunque pudiera ser deseable, no es requisito para confiar en las capacidades, habilidades, comportamiento y desempe帽o de otra persona.
La confianza, estoy seguro, se puede construir en ambientes presenciales o remotos, pero en ambos casos requiere compromiso y dedicaci贸n, empat铆a y vulnerabilidad. ¿Por qu茅? Porque el principal elemento para construir ambientes de confianza de las personas se da a partir de las conversaciones (no del hablar, del conversar). Y las conversaciones se construyen a partir de las emociones, la corporalidad y el lenguaje de las personas. Si no te veo, no estoy conversando, solo estoy “lenguajeando”.
¿Puedes construir confianza con alguien a quien nunca has visto?, ¿A qui茅n se esconde detr谩s del extra帽o silencio visual de una pantalla en negro? Yo, al menos, estoy seguro que no. Al igual que no puedo danzar en pareja sin una pareja, no puedo conversar sin observar las emociones y corporalidad de las otras personas.
Trabajar en ambientes h铆bridos requiere ciertas competencias, es decir, la integraci贸n consciente de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permita enfrentar con 茅xito situaciones estructuradas e inciertas. Una c谩mara apagada en definitiva no es un componente de esta competencia, y si desde ambientes universitarios y ambientes de oficina no fomentamos este tipo de comportamiento, no debe sorprendernos, en absoluto, que 'los jefes' se aprestan a regresar a sus empleados a las oficinas.
Entonces, ¿todo es culpa de 'los jefes'?
Ep铆logo.- El compromiso y la confianza es una elecci贸n; no una imposici贸n.
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