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Cámaras apagadas

🟢 Versión comentada por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts
He aprendido a trabajar con la cámara apagada en las videoconferencias, ya sea reunión de trabajo, clase, taller o conferencia; aunque he de aclarar que a lo que me acostumbré fue a que las otras personas la tuvieran apagada, por mi parte procuro mantenerla encendida todo el tiempo. Aunque no sé si las palabras correctas sean “aprender” y “acostumbrar” o mas bien simplemente 'me he resignado' a conversar con pantallas en negro con alguna imagen fija en unos casos, o simplemente un nombre en los otros.

Quizá mi queja (¿puedo llamarla de otra manera?) llegue tarde, ahora que la ola de omicron, variante del SARS-CoV-2, parece remitir, 'los jefes' se aprestan a regresar a las oficinas antes de que sea “más difícil traer a la gente de vuelta a la oficina”. Tener la cámara apagada o encendida empezará a ser irrelevante, ya estaremos nuevamente en las oficinas.

Y, ¿acaso son 'los jefes' los antagonistas de la película llamada 'El Regreso a las Oficinas'? Ahora ya no estoy tan seguro; recordemos que la confianza y el compromiso es bi-direccional y no una obligación exclusiva de la compañía para con sus empleados; el compromiso es personal y la confianza un camino que se recorre en ambos sentidos. Los colaboradores deben de buscar un rol más activo en incrementar su propia satisfacción y en construir y reforzar los niveles de confianza de la organización y con 'sus jefes'.

Tener apagada la cámara no ayuda a construir confianza.

Veamos, hace unos días leía una reflexión del Profesor Jose Luis Cisneros, Doctor en Filosofía y director de la carrera de Filosofía y Letras de la UANL, donde apuntaba que estuvo poco menos de dos años impartiendo clases de manera virtual sin exigir que sus estudiantes encendieran las cámaras. El Dr. Cisneros señaló que el motivo de esto fue “porque para mí si alguien no la prende, me sugiere que se encuentra en situación vulnerable o incluso que padece de alguna violencia. Esto para mí es la única justificación válida para no prenderla” y posteriormente comparte algunas estadísticas de las “cámaras encendidas” durante sus clases en nivel licenciatura y en nivel doctorado. Solamente siete alumnos de sus clases de licenciatura la tenían encendida, por parte de sus alumnos de doctorado ninguno apagó su cámara; ninguno.

Al final de su reflexión, el Dr. Cisneros se pregunta, no sin cierto sarcasmo, si acaso debe suponer que de sus alumnos de licenciatura “93 estudiantes, durante esos dos años, sufrían violencia o alguna vulnerabilidad”, o si acaso es que “no se tomaron en serio su compromiso educativo”.

¿Por qué es relevante esto?, ¿qué sentido tiene traer una anécdota académica a una realidad laboral? Mucho, es muy relevante y tiene total sentido, ya que muchos, espero, de los egresados se integrarán al mundo laboral de una u otra manera, y esta nueva realidad laboral está exigiendo (si, utilizo intencionalmente la palabra exigiendo) ambientes híbridos de trabajo.
El punto de partida de cualquier equipo de trabajo es la confianza (me encantaría escuchar un argumento en contrario); y la confianza se construye día a día. Pattrick Lencioni, en su pirámide de las cinco disfunciones de los equipos, apunta que el principal elemento o base para construir equipos de alto desempeño es la confianza ya que “constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado''. Sin ésta es imposible el trabajo en equipo.”

La confianza es la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones y de los valores. Y entonces, ¿solo se puede construir confianza en ambientes presenciales? En absoluto, la presencialidad, aunque pudiera ser deseable, no es requisito para confiar en las capacidades, habilidades, comportamiento y desempeño de otra persona.

La confianza, estoy seguro, se puede construir en ambientes presenciales o remotos, pero en ambos casos requiere compromiso y dedicación, empatía y vulnerabilidad. ¿Por qué? Porque el principal elemento para construir ambientes de confianza de las personas se da a partir de las conversaciones (no del hablar, del conversar). Y las conversaciones se construyen a partir de las emociones, la corporalidad y el lenguaje de las personas. Si no te veo, no estoy conversando, solo estoy “lenguajeando”.

¿Puedes construir confianza con alguien a quien nunca has visto?, ¿A quién se esconde detrás del extraño silencio visual de una pantalla en negro? Yo, al menos, estoy seguro que no. Al igual que no puedo danzar en pareja sin una pareja, no puedo conversar sin observar las emociones y corporalidad de las otras personas.

Trabajar en ambientes híbridos requiere ciertas competencias, es decir, la integración consciente de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permita enfrentar con éxito situaciones estructuradas e inciertas. Una cámara apagada en definitiva no es un componente de esta competencia, y si desde ambientes universitarios y ambientes de oficina no fomentamos este tipo de comportamiento, no debe sorprendernos, en absoluto, que 'los jefes' se aprestan a regresar a sus empleados a las oficinas.

Entonces, ¿todo es culpa de 'los jefes'?

Epílogo.- El compromiso y la confianza es una elección; no una imposición.

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---𝚁𝚘𝚐𝚎𝚕𝚒𝚘 𝚂𝚎𝚐𝚘𝚟𝚒𝚊, 𝙳𝚘𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚎𝚗 𝙵𝚒𝚕𝚘𝚜𝚘𝚏í𝚊 𝚌𝚘𝚗 𝙰𝚌𝚎𝚗𝚝𝚞𝚊𝚌𝚒ó𝚗 𝚎𝚗 𝙴𝚜𝚝𝚞𝚍𝚒𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚞𝚕𝚝𝚞𝚛𝚊, 𝚎𝚜 𝚏𝚞𝚗𝚍𝚊𝚍𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗 𝙻𝚎𝚊𝚍𝚎𝚛, 𝚂𝚘𝚌𝚒𝚘-𝙳𝚒𝚛𝚎𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝚃𝚑𝚒𝚗𝚔 𝚃𝚊𝚕𝚎𝚗𝚝, 𝙿𝚛𝚘𝚏𝚎𝚜𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙲á𝚝𝚎𝚍𝚛𝚊 𝚍𝚎𝚕 𝙸𝚃𝙴𝚂𝙼 𝚢 𝙿𝚛𝚎𝚜𝚒𝚍𝚎𝚗𝚝𝚎 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚘𝚖𝚒𝚜𝚒ó𝚗 𝚍𝚎 𝚁𝚎𝚌𝚞𝚛𝚜𝚘𝚜 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝙾𝙿𝙰𝚁𝙼𝙴𝚇, 𝙽𝚞𝚎𝚟𝚘 𝙻𝚎ó𝚗---

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