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¡Amo el conflicto, vivo del conflicto, me alimento del conflicto!

馃煝 Versi贸n comentada por el autor disponible en Spotify y Apple Podcasts

Hace un par de d铆as, en un conversatorio en el que particip茅, pregunt茅 a los asistentes, ¿los conflictos son buenos o son malos? Me imaginaba las respuestas que iba a recibir, ya que momentos antes hice 茅nfasis en que las cosas no son buenas ni son malas, simplemente son; pero que tienen sus luces y sus sombras. 

«Los conflictos nos ayudan a conocer otros puntos de vista», «Es bueno tener conflictos para poder llegar acuerdos», «Si tenemos conflictos, podemos aprender» fueron algunas de las nutridas respuestas que tuve a la pregunta acerca de si el conflicto era bueno o malo. 

—Entonces — continu茅 mi arenga, —¿Por qu茅 nadie quiere una persona conflictiva en su equipo?, ¿o un hijo o hija conflictiva?, ¿o una pareja conflictiva?... ¿entonces? — conclu铆 con una sonrisa un tanto ladina y encarando las cejas en signo de interrogaci贸n.

El problema principal va por el tema del lenguaje; como hemos dado una connotaci贸n negativa a la palabra “conflicto” ya todo conflicto es malo (El fil贸sofo brit谩nico John Austin se帽al贸 que el lenguaje es realizativo, es decir que, el lenguaje tiene la capacidad para realizar una acci贸n, si nosotros decimos que algo es malo, se convierte en malo) 

Para Patrick Lencioni (Las cinco disfunciones de un equipo, 2003) el miedo al conflicto es una de las principales disfunciones de un equipo (la primera es la falta de confianza, pero en cualquier ecosistema social en el cual no haya confianza, nos es mejor apagar las luces, cerrar con tranca las puertas e irnos todos a casa). La ausencia de conflicto entre los equipos se cree que es una se帽al de salud organizacional, ya que todo aparentemente camina bien, y aunque la armon铆a no es mala, la ausencia de conflicto constructivo (es decir en su luz) limita las conversaciones, la innovaci贸n, generaci贸n de ideas y sobre todo la individualidad y personalidad de los miembros del equipo.

El conflicto ha sido definido como un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o est谩 a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, o cuando percibe que sus objetivos son incompatibles con los del “otro”. ¡Imaginen lo que esto significa en un equipo de trabajo!

El rol de un l铆der tiene que ser el cambiar la forma negativa de entender (y manejar) los conflictos y promover los conflictos sanos (desde la luz y no entenderlos desde la sombra) como fuente de innovaci贸n y aprendizaje, ya que a trav茅s del conflicto: (i) adquirimos experiencia, (ii) ampliamos nuestro observador, (iii) podemos detectar los puntos d茅biles de nuestras ideas o argumentos, (iv) nos ayuda a mejorar nuestra comunicaci贸n y relaciones; y, (v) ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos.

¿C贸mo se resuelven los conflictos? Antes de contestar esta pregunta, que es por dem谩s sencilla y simple, perm铆taseme mencionar como NO se resuelven los conflictos. Estos no se resuelven callando o huyendo, tampoco se resuelven bloqueando a las personas en el WhatsApp (luego platicamos de la cultura de la cancelaci贸n), mucho menos se resuelven peleando para tratar de apabullar a la otra persona (el rival, dir谩n de manera incorrecta algunos), y por favor, ¡tampoco se resuelven dejando pasar a los otros encima de uno! 

Los conflictos se resuelven… conversando. Conversando con respeto, honestidad y confianza. 

Ep铆logo.- Si el conflicto es bueno, entonces, ¿por qu茅 nadie quiere una persona conflictiva en su equipo?

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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent y Presidente de la Comisi贸n de Recursos Humanos de la COPARMEX, Nuevo Le贸n.

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