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Estrechez de miras.

¿Qué hay detrás de la innovación, transformación y del cambio en las organizaciones?; colaboradores valerosos y audaces. ¿Y qué hay detrás de este tipo de personas?; confianza. ¿Y detrás de la confianza?; un adecuado sistema de recompensas y de consecuencias.

 

Unas semanas atrás platiqué con el dueño de una empresa mediana del ramo manufacturero que está retomando un proceso de cambios en su organización. A inicios de este año y a raíz de la contracción económica que él ya auguraba, empezó a planear una reorganización que le permitiera diversificar sus productos y mercados. La llegada de la crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19 profundizó la intensidad de la contracción económica del país y provocó que él detuviera los cambios en su empresa. Ahora que está intentado retomar su iniciativa de transformación, se ha topado con algo aún más complejo que la actual pandemia: la “aparente” apatía y desinterés de su equipo de trabajo.

 

—No es que estén boicoteando la iniciativa—, aclaró para si mismo cuando me contó lo que estaban viviendo —es mas bien… como si no les interesara, como si tuvieran reservas…o temor—

 

—¿Y tú?, ¿qué estas haciendo tú? — le pregunté.

 

—Bueno, estoy diciéndoles qué hacer para lograr esta transformación, pero no lo hacen, por decirlo de alguna manera, no se tiran a lo hondo.

 

—Es… ¿cómo si tuvieran estrechez de miras?— le pregunté, aunque más bien era una afirmación.

 

—¡Exacto! — afirmó de inmediato.

 

—Tú eres el dueño de la compañía, y en años recientes ya han tenido algunos procesos de cambio poco exitosos, pero y ellos… ¿qué beneficios tendrán en todo esto?, ¿por qué deberían adoptar los cambios?, ¿qué pasa si fallan?, ¿qué pasa si tienen éxito?

 

Richard H. Thaler, economista conductual y Premio Nobel de Economía, comparte en su libro La Psicología Económica un ejemplo acerca de cómo la estrechez de miras (p.272, 2018) en los entornos empresariales crea exacerbados sentimientos de prudencia y de cautela que suele rayar en miedo e indecisión.

 

Thaler menciona que en una ocasión, al dar una clase de toma de decisiones a 23 ejecutivos de un grupo empresarial con diferentes unidades de negocio, les hizo el siguiente planteamiento: cada uno de ustedes recibe una propuesta de inversión la cual tiene solo dos posibilidades, existe un 50 por ciento de probabilidad de obtener un beneficio de 2 millones de dólares y otro 50 por ciento de tener una perdida de 1 millón de dólares. La empresa, continua Thaler, podía soportar la eventual perdida sin ver amenazada su solvencia.

 

Solamente tres de los veintitrés ejecutivos presentes afirmaron que llevarían a cabo esta inversión.

 

En dicha reunión se encontraba el presidente de la compañía, y Thaler le preguntó cuantas de estas opciones él tomaría si le ofrecieran estas veintitrés propuesta de inversión, «¡todas ellas!» respondió el presidente, «las probabilidades de perder dinero con el conjunto de las operaciones es de menos del 5 por ciento». Posteriormente, Thaler se dirigió a uno de los ejecutivos y le preguntó el por qué de su decisión, a lo que este respondió: «si la inversión fuese un éxito solo obtendría una palmada en la espalda y un bono de 3 meses de salario, si fracasa seguro acabaría en la calle, es una moneda muy arriesgada para un premio tan exiguo y un castigo tan desorbitado»

 

¿La conclusión de Richard Thaler? Un sistema de incentivos donde asumir riesgos no es lo bastante recompensado genera el síndrome de “estrechez de miras”, un síndrome que bloquea la experimentación, el cambio y la innovación.

 

Epílogo.- A veces, hasta cuando se hacen las cosas correctas, el sistema de incentivos y consecuencias es deficiente. En 1983 Stanislav Petrov, teniente coronel de las Tropas de Defensa Aérea Soviéticas, evitó una guerra nuclear entre Rusia y Occidente al desestimar un aparente ataque nuclear de los Estados Unidos a la Unión Soviética. Petrov consideró que se trataba de una falla de los satélites soviéticos, ya que en sus propias palabras «la gente no empieza una guerra nuclear con solo cinco misiles». ¿Su recompensa por evitar el fin del mundo? le destinaron a un puesto inferior y al olvido.

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Rogelio Segovia es fundador de Human Leader Contacto: rogelio@humanleader.mx

 

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