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Por una (gran) cultura de la desconfianza.

En las organizaciones es común que hablemos de culturas de confianza y el como ayuda a incrementar el compromiso, retención y experiencia del colaborador así como las relaciones interpersonales dentro de la compañía; pero  al escuchar, “en esta organización existe una cultura de la desconfianza”; ¿Qué tipo de organización es la que viene a tu mente?, cuando he hecho esta pregunta, las respuestas que más se repiten son: empresas con estructuras rígidas, ambientes espesos y antipáticos; y medios emocionalmente lúgubres, poco evolutivos y sin apertura.

Hablamos (demasiado) mucho de la confianza, pero al mismo tiempo hablamos (demasiado) poco de la desconfianza. Ciertamente no es algo de lo que nos guste hablar, pero realmente existe y siempre está al acecho. Cuando alguien trae ESA palabra a la mesa de conversación, de inmediato la descartamos, minimizamos y escondemos debajo de muchas justificaciones.

La desconfianza acarrea importantes problemas en la vida organizacional de las empresas  (es el lado oscuro e indeseable de la confianza) con la consecuente reducción de la eficiencia laboral, distorsión de la información, falta de voluntad para asumir riesgos y comportamientos cerrados (ostracismo) de los colaboradores para compartir perspectivas y conocimientos (Camblor, 2019). Destruir una cultura de confianza no es sencillo, se requieren grandes dosis de negligencia, irresponsabilidad e inconsistencia, por lo cual, quiero compartirles el 1-2-3 para construir una cultura de la desconfianza.

Con (muy poca) persistencia, estoy seguro que cualquier organización puede conseguirlo.

1. Estructura y procesos.- Asegúrate de tener una estructura rígida, jerárquica y totalmente piramidal. Busca procesos lentos, impulsa la doble y triple revisión (si tienes la habilidad de tener un cuarto proceso, aún mejor) y que todos desconfíen de todos. Es importante construir ambientes donde no sabes quien podría ser un detractor, así todos desconfiarán de todos. Un elemento importante, aunque puedes omitirlo si es difícil de conseguirlo. Busca que la comunicación sea absurda, disparatada y contradictoria, pocas cosas funcionan mejor.

2. Autorizaciones.- Asegúrate de que los procesos de autorización de ideas, gastos, vacaciones, y cualquier otro que puedas identificar o inventar sean burocráticos y poco ágiles. ¿Hacer autorizaciones por todo y para todo?... ¿y por qué no? Pero asegúrate que el proceso sea realmente lento, confuso y burocrático. Aún así, insiste en que el proceso será auditable y el sistema de consecuencias será implacable.

3. Sistema de consecuencias.- El sistema de consecuencias debe ser confuso, difícil de leer, aun más de entender y de preferencia que fomente la somnolencia del lector. Si algún paladín de la lectura consigue terminar la revisión de tu sistema de consecuencias, es menester que se sienta frustrado, paranoico, confundido y abatido. Principalmente que le quede claro (por andar leyendo completo el documento) que las decisiones serán emocionales, contradictorias y que dependiendo del sapo será la pedrada. ¡no permitas la consistencia en las decisiones! 

Epílogo.- Lo cierto es que la desconfianza no es mala; confianza y desconfianza pueden y necesitan coexistir al mismo tiempo. De hecho, la desconfianza es necesaria para crear ambientes saludables de trabajo y evitar caer en la complacencia e irresponsabilidad; un "exceso" de confianza explica los mecanismos que abren la puerta a conductas abusivas de una parte y la indefensión de la otra parte (Akerlof, 2009; Stevens, 2015); al mismo tiempo que en “cantidades limitadas” la desconfianza aumenta la flexibilidad cognitiva y la creatividad de los individuos (Mayer, 2011), es decir, ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre.

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rogelio@humanleader.mx

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