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Cultura organizacional en equilibrio.

Hace algunos años, Ricardo M. de 27 años en aquel entonces, inició una pequeña empresa de servicios inmobiliarios junto a su esposa y seis colaboradores. Desde un inicio busco una administración sencilla, con ausencia de protocolos y políticas rígidas, con propensión a la autogestión, auto-rendición de cuentas y con una pequeña estructura horizontal con pocos niveles jerárquicos para facilitar la comunicación. Desde su visión, esta estrategia de contar con una cultura flexible, le ayudaría a atraer talento joven de alto potencial y su negocio sería escalable mas fácil y rápidamente.

La apuesta de Ricardo surtió efectos positivos. Doce años después, dirige una empresa líder en su ramo con presencia en 10 estados del país y poco mas de 1,500 colaboradores. Parte del éxito radica en el enfoque de Ricardo en la operación de su empresa, el conocer a detalle todos los procesos, en la velocidad para tomar decisiones y en su disponibilidad para atender de forma personal los problemas que surgen en cada una de las 10 oficinas de la empresa. 

Actualmente Ricardo enfrenta un dilema relevante para el futuro de la compañía. La misma flexibilidad de su cultura y ausencia de sistemas de control y protocolos lo ha obligado a tener un importante tramo de control y decisión en la empresa; el numero de sus reportes directos es casi de 18 personas, incluyendo las 10 oficinas regionales, gran parte de las decisiones tienen que pasar a través de él, se ve imposibilitado a delegar tareas importantes más allá de dos o tres colaboradores; y, la informalidad de los procesos de recursos humanos tales como evaluación de desempeño, rendición de cuentas y descripciones de puestos entre otros. Ricardo se ve imposibilitado a enfocarse en la parte estratégica de la compañía por estas atendiendo temas tácticos, su balance de vida esta deteriorado y el cansancio y frustración empiezan a aparecer en él.

Ricardo privilegio un ambiente de relaciones humanas flexibles e informales excluyendo los procesos de verificación; buscó eliminar los rancios procesos aristocráticos del pasado de culturas organizacionales adictas al gobierno corporativo y control de los colaboradores minimizando los controles en el mando y de dependencia, lo cual tuvo repercusiones sobre la estructura y estrategia de la empresa, imposibilitándola para seguir creciendo sin la férrea participación de su dueño. Ricardo se interesó únicamente por uno de los mundos de la cultura organizacional: ambientes flexibles e informales para crear un lugar de trabajo atractivo, ligero y moderno; olvidando el mundo de la fiscalización, control formal y rendición de cuentas responsable.

El problema que actualmente enfrenta esta empresa de servicios inmobiliarios es mas común de lo que pudiera parecer, aunque no siempre tan fácilmente identificable como en el ejemplo anterior. 

Una cultura organizacional demasiado flexible, es decir, sin controles formales; impedirá la administración prudente de los recursos (humanos y económicos) y por ende la estabilización, desarrollo o adaptabilidad de la empresa para afrontar nuevos retos, planes de crecimiento o dificultades del mercado; mientras que una empresa con una cultura organizacional demasiado rígida, asfixiante y pesada, es decir, enfocada al control y procesos donde el colaborador es solamente una parte mas del proceso, dificultará la atracción y retención del talento, con la consecuente perdida de experiencia, compromiso y recursos.

El reto actual de las empresas es diseñar y ejecutar culturas organizacionales equilibradas, donde los valores fundamentales y los comportamientos, acciones y decisiones diarias procuren el bienestar de los colaboradores, sin descuidar la sostenibilidad de la empresa a través del tiempo.

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