¿Cómo deben los hospitales gestionar su talento humano?

La industria de los servicios de salud suele ser una de las más complejas de administrar; y gestionar su talento humano es todo un reto. El origen de esta complejidad, es, por un lado, su mayor fortaleza, pero por el otro, un gran desafío: Los colaboradores de clínicas y hospitales suelen referirse a su trabajo más como una vocación que como una profesión. 

La industria de la salud privada ha evolucionado al punto de convertirse en un commodity, el diferenciador que ahora buscan los pacientes tiene un enfoque poderoso en la experiencia de alta calidad que reciben como clientes. Los colaboradores de los hospitales, al estar en contacto directo con los pacientes y por ende ser artífices de su satisfacción, tienen un vínculo estrecho y directo con los resultados financieros de la organización. Los colaboradores son, en este momento, un factor decisivo para la sostenibilidad financiera de los hospitales.

Y ante estos retos, surge de forma natural la siguiente pregunta: ¿cómo deben los hospitales gestionar su talento humano?

Desde mi perspectiva, son tres aspectos básicos sobre los que se debe centrar la gestión del talento humano en las clínicas y hospitales: 

1. Manejo del estrés

2. Alineación estratégica.

3. Trato humano.

Estrés: De acuerdo a un estudio realizado por The Advisory Board Company, —empresa global de investigación, consultoría y tecnología en el Sector Salud— los empleados de las empresas prestadoras de servicios de salud son los que padecen niveles de estrés más alto; incluso por encima de la industria aeronáutica. 

Aunque como colaboradores de recursos humanos no estamos en contacto directo con los pacientes, no debemos olvidar en ningún momento que en muy pocos lugares podemos encontrar la paleta completa de emociones de una persona como lo es en un hospital. Las emociones de nuestros pacientes son un péndulo que se mueve de entre el miedo, la tristeza y la rabia hacia la ternura, la esperanza, la euforia, el amor, y la compasión; su vida, durante su estancia en un hospital, es un caos, un torbellino confuso que lo desestabiliza, que ha roto su rutina diaria, su transparencia, y nuestros colaboradores (doctores, enfermeras, personal de nutrición, de intendencia, de mantenimiento, admisión, etcétera) son quienes tienen que soportar y hacerse cargo de ese torbellino. El estrés puede llegar a afectar la calidad en la atención a los pacientes, por lo cual RRHH debe asegurar cargas equitativas de trabajo, comunicación eficaz en el manejo de turnos, y políticas de tiempo flexible.

Alineación estratégica: La evolución de la industria de la salud ha sido constante hasta convertirse en un commodity. La tecnología, aunque crucial, ya no es suficiente, el nuevo diferenciador son las experiencias de seguridad, calidad y calidez de alta calidad. Lograr estos cambios generalmente requieren una transformación que alinee la cultura organizacional con los requerimientos del mercado. De acuerdo a Harvard Business Review, una transformación organizacional tiene una tasa de fracaso del 70% y las empresas que tienen éxito, invierten entre cinco y siete años en lograr el cambio. En la industria de la salud este cambio es aún más complicado y retador, el personal clínico y administrativo suele ver con recelo los planes estratégicos de la alta dirección de los hospitales. Los colaboradores de los hospitales no suelen estar de acuerdo con los grandes cambios que modifiquen el statu quo.

Esto suele ser hasta cierto punto comprensible, la tecnología es cada vez más segura, más innovadora, pero sobre todo menos invasiva, sin embargo, el cuidado del paciente sigue estando en el profesional de la salud, y aspectos intangibles como la comunicación, calidez y cercanía tienen cada vez más relevancia en los resultados financieros de los hospitales, por eso gestionar de forma efectiva la alineación estratégica para conectar a partir de la confianza, las necesidades de la alta dirección y las expectativas de los colaboradores clínicos y administrativos es crucial.

Trato humano. Un principio que los departamentos de Recursos Humanos deben tener siempre presente es que los colaboradores de cualquier organización son gente real, con necesidades reales, no se debe perder nunca de vista al colaborador, al individuo. Por eso el rol de Recursos Humanos como socio de los colaboradores tiene este enfoque primordial —quizá el más importante— en las organizaciones prestadoras de servicios de salud. La cultura y competencias organizacionales de esta industria debe tener un enfoque ontológico en el colaborador. No solo visto como un profesional de la salud, sino también atendiendo su cuerpo, emociones y lenguaje.

Finalmente, si los colaboradores de las organizaciones prestadoras de servicios de salud suelen referirse a su trabajo más como una vocación que como una profesión, el rol de RRHH es crear espacios divertidos donde puedan desarrollar su vocación, hacer lo que les apasiona, enfrentando constantes retos para fortalecer sus competencias y habilidades. Crear lugares donde se pueda soñar, crear, compartir, aportar con libertad, confianza y principalmente: crecer como personas y profesionistas.