Laura trabajaba para una importante transnacional como Directora de Producción y Calidad en uno de los países donde su empresa tenía operaciones. Había iniciado a laborar en esta organización como practicante hacía ya poco más de 23 años. Egresada de una importante universidad de su País, estaba casada y era madre de 3 hijos.
Laura había tenido un importante crecimiento dentro de la organización; su desarrollo académico en estos 23 años incluía una maestría, diversos diplomados fuera de su país y estudios de doctorado que estaba a punto de concluir. De entre sus pares en la compañia, ella era la que contaba con mejores calificaciones, aunado a que su región era la de mayor complejidad y crecimiento.
La empresa matriz estaba buscando un Director Regional de Producción y Calidad para sus operaciones en América Latina; para esto invitaron a Laura a participar en el proceso. El Departamento de Recursos Humanos había optado por llevar el proceso de selección a través de una firma de atracción de talento externa.
Casi al final de una de las entrevistas, Jean W. uno de los directores de la firma que llevaba el proceso, comentó a Laura: —Estoy sorprendido con tu experiencia profesional y personal y los años que tienes en la empresa, sobre todo en estos tiempos de estadías laborales cortas por parte de los empleados, ¿por qué crees que tu empresa está buscando esta posición de forma externa? —
Laura no recibió con sorpresa aquella pregunta, de hecho ella misma se la había formulado cuando este proceso inició y había llegado a una conclusión basada en su experiencia de vida que compartió con Jean: —Porque las empresas deben asegurar llevar a las mejores personas a las mejores posiciones, aparte este proceso nos permite tanto como a la compañía como a mi tener un benchmark del talento en el mercado—
Una de las principales preocupaciones de los departamentos de recursos humanos es contar con modelos efectivos para la gestión de talento que garantice contar con un capital humano competente para los planes de sucesión de posiciones claves. Esto se consigue a través de del desarrollo del talento interno y a través de la atracción de nuevo talento. La respuesta de Laura a su entrevistador, resumió de manera concisa una práctica común: tener un comparativo de le efectividad del desarrollo interno del talento frete a la oferta del mercado.
En la dinámica actual del mercado laboral, las organizaciones enfocan cada vez más recursos en el desarrollo de sus empleados; sin embargo debe residir en estos el tomar la batuta de su desarrollo y auto-gestionar su entrenamiento y capacitación, asegurándose que adquieren las capacidades necesarias para responder a estas exigencias. En el modelo de aprendizaje 70:20:10 desarrollado por Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger; el 70% se desarrolla por medio de experiencias en el trabajo, las tareas y resolución de problemas, es decir de la auto-gestión de aprendizaje a través de experiencias y de la práctica.
Como empleados, no podemos controlar el que los departamentos de RRHH de nuestras organizaciones opten por llevar a cabo procesos que combinen la búsqueda interna y externa de las posiciones vacantes, sin embrago si podemos tomar el timón de nuestras carreras y gestionar el desarrollo que ayude a potenciar nuestras competencias profesionales. Y ante la pregunta de “¿por qué crees que tu empresa está buscando esta posición de forma externa?” tener la certeza que es solo para asegurar que se es la mejor opción tanto interna como externa.
Epílogo.- Una vez finalizado el proceso, Laura fue nombrada Director Regional de Producción y Calidad para las operaciones en América Latina.
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