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El engagement como combustible de la cultura organizacional.

Cuando hablamos de engagement (o compromiso) de los empleados hacia su organización generalmente pensamos en la conexión psico-afectiva que estos tienen con la empresa que laboran y en los beneficios económicos que le generan, ya sea en la atracción de nuevos clientes, en la innovación de nuevos productos o en la manera de volver eficientes los procesos que generan valor, así como los importantes ahorros en administración de personal con que contribuyen en dimensiones de retención, productividad, creatividad e innovación.

En ocasiones al engagement se le visualiza como el valor añadido de los colaboradores (el medio) hacia la consecución de objetivos económicos (el fin) de la empresa. Y sí, es correcto que se visualice de esa forma ya que el objetivo final de las entidades económicas (por su propia naturaleza y definición) es la de generar valor a sus patrocinadores (es decir, sus accionistas), por lo cual una vez que una empresa genera valor a través de sus empleados, la alta dirección procura, para su propia supervivencia, mantener el paso y seguir el sendero trazado a través de métodos pautados y repetidos, a los cuales se les suele denominar «capacidades organizacionales» y a la suma de estas «Cultura Organizacional». 

Con la mezcla de estos elementos podemos crear la siguiente formula:

Gente  → Cultura Organizacional → Supervivencia

Donde la Gente con determinadas competencias laborales y un objetivo común está comprometida con una Cultura Organizacional, que no es otra cosa que un estilo de vida con reglas pautadas y repetidas que busca su Supervivencia, es decir generar valor a sus accionistas a través del tiempo. Pero “la supervivencia” no debe ser el fin único (de forma exclusiva y excluyente) de las organizaciones, pues de ser así se encaminaría a su inevitable extinción. El fin último, efectivamente, debe ser la supervivencia, pero también el «Bienestar» de sus empleados, el cual debe colocarse con igual nivel de importancia estratégica, pues este bienestar crea el engagement, que termina siendo el combustible que alimenta el círculo virtuoso de la organización:



Detengámonos un momento en el bienestar (visto mucho más allá de una simple herramienta promotora de la salud física y psicológica), el cual debe ser considerado como una alta prioridad del estilo de vida de las organizaciones. 

El bienestar (wellness) es un elemento extremadamente poderoso que juega un rol significante en el engagement de los empleados, incluso estudios recientes del Foro Económico Mundial arrojan que los empleados que cuentan con programas de bienestar suelen estar hasta 8 veces más comprometidos con sus organizaciones.

Hagamos un alto total. 

Hemos visto el engagement de los empleados como uno de los elementos clave de una cultura organizacional exitosa, la cual está integrada por arquetipos o capacidades organizacionales que buscan la supervivencia de la empresa y el bienestar de los colaboradores (porque a su vez el bienestar produce engagement que mantiene la cultura que asegura la supervivencia…); pero:

¿Qué es lo que realmente quieren los empleados?; 
¿Cuál es el bienestar que los empleados demandan para sí?;

Los gobiernos con democracias industriales atribuyen una importancia nodal al logro de una movilidad económica de la gente (gobernados) entre clases (de una clase subordinada a una clase superior). Extrapolando lo anterior a las empresas, podemos afirmar que históricamente se ha asegurado que mediante un esfuerzo diligente y continuo los empleados pueden aspirar a escalar dentro de la clasificación jerárquica de las empresas, lo que se conoce como “meritocracia”. El primer principio de la meritocracia es que no solo se debe trabajar, sino que se debe trabajar más duro que los demás.

Cuanto más monótono, sucio y agotador es el empleo, mayor es la probabilidad de que se les recompense el esfuerzo y diligencia extra con más trabajo del mismo tipo. No hay ningún sendero que conduzca a la empleada que limpia por la noche la oficina del ejecutivo hasta el trabajo del ejecutivo, desde el lavaplatos hasta el propietario del restaurante; desde el peón de la construcción no cualificado hasta el oficial electricista o el albañil. Estos empleos no tienen ningún porvenir desde el principio (Harris, M. 1990-2011:548)

Retomemos nuestro camino.

“No hay ningún sendero que conduzca… Estos empleos no tienen ningún porvenir desde el principio”. Y este pensamiento muchas veces (para mal) no se limita (ni se justifica) al personal de limpieza, lavaplatos o cocinero; se extiende al analista, al administrativo, al contador, al técnico, vendedor.

Ese debe ser precisamente el objetivo intrínseco del bienestar, crear rutas de carrera asequibles para toda la organización. Definir como principal objetivo del bienestar empresarial, el desarrollo ascendente del empleado para lograr una movilidad real y efectiva en la clasificación jerárquica que cree una dinámica sustentable de engagement y sirva como combustible que libere la energía de la “cultura organizacional” de las empresas.

Y entonces, solo así, podremos hablar de una cultura organizacional fuerte, efectiva y socialmente responsable.

Epílogo.- El engagement está intrínsecamente relacionado con las oportunidades de crecimiento que otorgan las organizaciones.

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